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本资料为工程项目成本制度汇编，word格式，共117页。适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
主要内容：
第一章 项目成本管理办法
第二章 认质限价管理办法
第三章 目标成本管理作业指引
第四章 成本动态控制作业指引
第五章 工程预结算管理制度
第六章 责任成本作业指引
第七章 成本优化与控制作业指引
第八章 供方单位履约评价指引
第九章 招标管理制度
第十章 战略采购管理制度
......
成本制度汇编
目 录
第一章项目成本管理办法
第二章 认质限价管理办法
第三章 目标成本管理作业指引
第四章成本动态控制作业指引
第五章工程预结算管理制度
第六章责任成本作业指引
第七章 成本优化与控制作业指引
第八章 供方单位履约评价指引
第九章 招标管理制度
第十章 战略采购管理制度
第一章 项目成本管理办法
1. 流程目的
使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。
2. 适用范围
适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
3. 定义
3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。
3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料 通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组 成部分。
3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、 甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的 其它约定资料等。
4. 部门职责
4.1 成本控制中心
4.1.1 论证阶段进行成本估算。
4.1.2 定位阶段进行成本测算。
4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。
4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。
4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。
4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。
4.2 财务管理中心
4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。
4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。
4.3 总工室
4.3.1 按设计限额组织或调整设计。
4.3.2 组织设计费用测算。
4.3.3 按成本目标组织选型定板。
4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。
4.4 工程管理中心
4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。
4.5 营销策划中心
4.5.1 论证阶段提出产品初步建议
4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告
5. 工作程序
5.1. 成本信息调研
5.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市 场调查，完成该城市的，内容应包括：
1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工 程招投标规定、地产项目开发税费等。
2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特 点，以便考虑对造价的影响。
3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类 建筑各种档次物业建造成本水平表》。
5.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼 盘成本水平调研报告》。
5.1.3. 公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成《房 地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报告， 扣罚成本控制中心总监100 元。计划管理中心考核。
5.2. 论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定
5.2.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。
5.2.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草 案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞 争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集 团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在5 日内编制完成《项 目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50 元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成
本估算的，扣罚相关责任总监100 元。
5.2.3. 公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控 目标。
5.3. 定位阶段成本测算
5.3.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进 行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成 本测算》编制。
概念设计成果提交后，成本控制中心在10 日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》，没有在时 限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。
5.4. 设计阶段成本控制
5.4.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行《项 目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总经理审批。方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成《项目建安成本匡算》，没有在 时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50 元。总工室考核。成本分管领 导应在2 日内审核完毕交总经理审批。
5.4.2. 初步设计阶段成本控制：
1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，经成本分管领 导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开 始初步设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及 成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员 50元。总工室考核。若成 本控制中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书， 则扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。
2) 总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》 并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果 提交后，成本控制中心在15日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完 成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2 日内审核完毕交总经理审批。
5.4.3. 目标成本编制：《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控 制中心按《目标成本管理作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目标成 本作业指导书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。
5.4.4. 施工图设计阶段成本控制：
1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议， 交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：
a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经 济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；
b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型 多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；
c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的 重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量 提出技术指标数值；
d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要 因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指 标值；
e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中 外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；
f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的 重点；
2) 《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。
按照计划施工图设计任务书发放设计单位前5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计 限额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监 100元，相关责任预算员 50元。总工室 考核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发 放设计任务书，则扣罚总工室主任200元。计划管理中心考核。
3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评 审结束后，20 天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图 设计成本控制质量的依据。成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监100元，责任预算 员50元。总工室考核。
5.5. 项目实施阶段
5.5.1. 成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为
总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位 招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监100 元，相关责任预算员50元。工程管理中心考核。
5.5.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文 件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。
5.5.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更 进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。
5.5.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按《现 场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。
5.5.5. 补充预算的成本控制：
1) 工程管理中心每月 5日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造 成影响的，扣罚工程管理中心总监100元，责任工程师50 元。成本控制中心考核。
2) 成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。
5.5.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用 变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动 态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。
5.5.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时 发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。
5.5.8. 相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。
5.6. 工程结算阶段成本控制
5.6.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工 程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按《成本预结算管理 作业指引》规定执行。
5.6.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。
5.7. 成本后评估
5.7.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》：
1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本 测算表、该项目的各期动态成本分析等。
2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证
等资料。
5.7.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。
5.7.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准 确、合理性。
1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因， 评价成本管理工作的有效性。
2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分 析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素 等对成本的影响。
4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐 用程度，评价材料成本的合理性。
5.7.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门，各 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见 收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的 可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发5 日内提交书面成本差异分析报告的，扣罚 责任总监100元。成本控制中心考核。
5.7.5. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告，提 交成本分管领导审核，并报总经理审批。
5.7.6. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。
5.7.7. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后1 月内完成，书面项目成本后评估报告应在 项目成本全部结算完成后2 月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监100 元、相关责任预算员 50 元。工程管理中心考核。
6. 支持性文件
6.1. HD-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》
6.2. HD-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》
6.3. HD-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》
7. 相关记录
7.1. 模板《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》
7.2. 模板《成本套表》
7.3. 模板《成本测算表》
7.4. 模板《成本动态控制表》
7.5. 模板《项目成本后评估表》
第二章 认质限价管理办法
1. 目的
为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本
2. 适用范围
适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业：
2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理；
2.2 甲定乙供材料认质限价；
2.3 乙供材料设备的认质限价。
3. 主导及参与部门
成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室
4. 部门职责
4.1 采购管理组
4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价；
4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。
4.2 工程管理中心 负责材料设备的现场认质；
4.3 成本管理组
4.3.1 负责材料设备采购的限价。
4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价 格并以限价表形式发给施工单位
4.4 总工室
4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标；
4.4.2 负责确定装饰材料外观效果；
4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈；
4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。
5. 工作程序
5.1. 甲供材料价格管理
3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于3 家。否则， 每发现一次扣罚采购管理组组长100 元。
3.1.6. 询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。
3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据《招标管理流程》组织招标或进行合同商务 谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。
3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件《材料设备询价信息单》）。
3.1.9. 审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理相关审批手续。
5.2. 甲定乙供材料认质限价
3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商：
3.2.2. 采购管理组按《招标管理流程》办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应 要求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份), 一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。
3.2.2.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。
3.2.2.2. 工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。
3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商：
3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材料的
《限价表》，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价表》，则扣 罚采购管理组组长50元。
3.2.5. 需按以下要求填写《限价表》：
1) 物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运输费）；如石材应明确是否包含磨边、导角价格， 并说明如何计算的；
2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、 间接费。
3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。
3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于3 家，询价可通过电 话、传真等方式进行,将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》；
3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设 备合同价；
3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同；
3.3. 乙供材料设备的认质限价
3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备
3.3.3.1. 由乙方负责采购；
3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理；
3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备
3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为：
1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的《工程造价信息》的材料中准价执行；
2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格；
3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附《无中准价乙供材料设备采购情况表》及材料发票原 件，成本管理组根据材料市场信息，审核采购情况表的内容，确定材料结算价。
3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。
3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备
3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于3家,询价可通过电话、传真等方式进行,将有关 询价信息填入《材料设备询价信息单》。
3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判；
3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的《限价表》进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。
3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。
3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。
3.4. 特殊情况的处理
3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程 管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更改 供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人50 元。成本 控制中心考核。
4. 支持性文件
4.2. HD-OP-CG02《招标管理制度》
4.3. HD-OP-GC03《材料设备验收管理流程》
5. 相关记录
5.2. HD-QR-CB01《材料设备限价单》
5.3. HD-QR-CB02《材料设备询价信息表》
第三章目标成本管理作业指引
1. 流程概况
流程目的 | 明确目标成本编制程序和编制方法。 |
适用于公司开发的所有项目。 | |
流程范围 | |
流程主导及 参与小组 | 成本控制中心（主导），相关中心 |
部门 | 流程中承担职责 |
总经理 | 1. 负责目标成本指导书的审核和批准。 |
分管领导 | 1．审核目标成本指导书。 |
成本控制中心 | 1. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。 2. 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控制。 |
总工室 | 1. 提供详细的施工图文件。 2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。 3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。 |
工程管理中心 | 1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。 |
2. 工作程序
2.1. 资料准备阶段
2.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料：
1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2. 编制阶段
2.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后3 日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管 理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、 物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用 由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供， 工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责 按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定 单价、计算合价。
2.2.3. 原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导 审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终 经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批 完成后1 月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3. 对比分析阶段
2.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分 析。
2.4. 确定目标成本应遵循的基本原则
2.4.1. 标杆瞄准
2.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应 通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3. 满足顾客需求
1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并 将其转化为定性或定量的明确描述。
2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
2.4.4. 竞争策略要求
1) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件 和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性 描述。
2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
2.4.5. 倒逼成本
1) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施 对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性 指标。
3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。
a) 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要 求。
b) 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本 成本预备费20%。用方案设计形成的 目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。
c) 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本 成本预备费10%。用初步设计形成 的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。
d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目 成本控制目标。
2.5. 项目实施动态控制
2.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。
2.5.2. 各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。
2.5.3. 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核，对 于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。
2.6. 目标成本调整
2.6.1. 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算 则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核，总 经理审批。
2.6.2. 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考
虑。
2.6.3. 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后 的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。
3. 支持性文件
3.1. HD-OP-CB01《项目成本管理办法》
4. 相关记录
4.1. 模板《目标成本控制指导书》
工程项目成本制度汇编
不同类别战略合作框架的要点
责任成本流程概况
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