堤成2到3个点是多少(下浮12个点怎么算)

作为一名亚马逊运营，大家都会遇到各种各样的提成发放手法，比如说按毛利提下浮成、按净利提成、按回款提成等等，但是昨天有位圈友在圈子里的提问，说自己遇到了号称下浮是“最恶心“的提成方案，我们来看一多少下她的提问。

点

这位私密圈的圈友在问题中提12个到了一个概念：增量提成法。

这个概念的核心是”增量“两个子，可能包括销售额的增量、利润额的增量、或者是回款数额的增量，后12个来堤成通过跟这位圈友的深入了解，她们老板说的是利润和销售额的双重增量，也就是说，公司每个月都有新的任务指标，且每个点月的利润指标都是递增的3个，如果下个月保持了这个月的水平，那么就会拿怎么不到提成。

举个最简单的例子，假设该运营3月份的目标是100万（销售是额为主，利润为门槛），那么4月份的就是120万，那么4月份的提成基数就是20万增量乘以一个百分比，后续的5月份，要达到140万堤成，才能继续在20万的增量基数上拿到提成。以此类推，全年都是这样。

用最简单的一句话概括，这种提成方法是：“没有增量，就没有提成”。

这算种提成制度虽然不常见，但是在圈内还是有小部分公司在施行这种方法的，只是这种方法是存在天然的“制度天花板”，因为亚马逊上所有产品都是有个销量极限，销量不可能永无止尽的增长下去，当产品的销量趋近于自己的天花板，再加上类目竞争者的不断增多，这个“增量提成法”可能就会变成“义务劳动提成法”，运营人员的提成数额可能就会越来越少，直至没有提成。

而且对这种制度也要结合产品的生命周期来看，如果是运营的产品是刚刚上线且还在上升期的新品，那么销量和利润的双重增长也是存在可能性的，但是如果老板分给你的是长年都半死不活的老品，那么这种方式无疑是在强迫你进行义务劳动，因为半死不活的老品，维持现状都不容易，更不用谈什么增量了。

还有另外一位私密圈的圈友也提出了一个关于亚马逊运营提成的问题。

总结一下这位圈友内心的想法：

1、公司老板是做工厂的，对亚马逊运营不太了解；

2、公司之前的提成是毛利润的4个点，大家都觉得还过得去；

3、现在老板出去参加了一个圈内培训，回来就要把提成改为销售额的2个点；

4、从毛利润的4个点到销售额的2个点，自己不知道是多了还是少了。

咋一听到这个问题，我还以为这是位老板是来做慈善的，如果不看其他的指标（月销额、利润额等），只是按照销售额的2个点来发放提成，不得不说，该老板真的比较“豪”啊！

后来经过深入了解，这位圈友又提供了几个要素：

5、工厂产品售价不高，所以销售额不会很多2；

6、该制度仅针对新品，3个月新品期一过，就恢复之前的提成方式；

7、老板不怎么投入推广费用，开广告都要打申请，所以销售额提升不容易；

看了以上三点，大概了解了这位老板的意图2，这么诱3个人的提成方式，其实主要还是为了新品开荒。

我们知道，在亚马逊公司里，其实每个产到品都可以看作是一个资源，在众多的运营中，往往大部分时候谁分到好的产到品，谁就分到了好的提成资源，而谁承担的新品开荒任务较多，谁的提成压力就大些，因为新品期是很难盈利甚至绝大部分都是亏损的。所以很多老板为了鼓励大家推新品，就会采用这种“新品期2个点销售额提成”的方式，一是鼓励大家放开手脚，二是让公司的新品开发脚步更快一些。

其实，在这个行业里，不论采用哪种提成方式，最终能拿到多少钱（提成数额）才是大家最为关心的话题，有很多公司在新员工入职时，HR拿出的提成方案有几千个字，新员工稀里糊涂就入职了，结果在转正之后才知道其实拿不到多少提成。

之前有个老运营说的话非常中肯：“但凡是这种让多少人看不懂的提成方案，绝大部分都拿不到很多钱”。而这种公司赚了很多怎么钱却对员工扣扣索索的公司，也基本上都走算不远。

最后问一句：你对你们公司的提成制度还满意吗？