台湾旭荣集团单位组织机构代码(台湾旭荣集团简介)

我们卖的是资讯、卖 know-how，不是在卖布、卖衣服。”台湾最大针织布一条龙整合厂、旭荣集团执行董事黄冠华，身着沉稳的深灰色中山装，却跳 tone 搭配一双运动鞋，他一开口说的话，就像他的装扮一样，强烈的冲突感，让人一时摸不着头绪。

崛起 一块踩脚布卖翻天；30 年好生意 现在还在卖

但这恰恰反映出旭荣集团一年能创下近 200 亿元营收的窍门──表面上是品牌代工厂，其实是品牌流行讯息的提供者；既能与工厂黑手（老师傅）博感情，也能同时管理高端国际行销人才。就像身为企业二代、今年 40 岁的黄冠华，面对纺织业前辈，刻意用中山装“装老”，又以球鞋巧妙地凸显自己的与众不同，旭荣集团打破传统代工生产、小厂经营的规模限制，发挥管理力提升附加价值，是台湾纺织业的隐形冠军。

旭荣集团是阿迪达斯、沃尔玛、全球最大休闲品牌 PVH 集团（旗下有 Calvin Klein、Tommy Hilfiger 等品牌）、安踏等全球知名服饰品牌供应商，旭荣最早由董事长黄信峯与总经理庄芳容夫妻共同创业，在 1975 年成立旭宽企业，主要经营布行事业，“以专有名词来说，旭宽是织染中间商。”黄信峯的长子黄冠华组织机构说。集团

纺织同业形容，这款踩脚布卖到翻掉，“若以 1 年产量 500 万公斤来计算，30 年前 1 公斤就可以赚 100 多元。”甚至，因为这块布的需求太大，还造就了台湾的包纱产业（为制作这块布形成的特殊技术聚落），旭宽也进一步扩大整合上下游，让供应链变得更完整，“这块布对旭荣集团的意义重大，一直到现在还在卖，内部编号是 0台湾508，就是从无到有，公司的 lucky number。”黄冠华笑着说。

2000 年时，台湾纺织业面临出走潮，旭宽也到中国投资布厂，进行水平扩张，“台湾染整厂内的定型机，超过 10 台的简介非常少见，而中国上百台定型机的厂比比皆是；台湾规模虽小，但只做一件事，自然做得精，中国规模大，却同时做十件事，市场差异化自然就会出来，从价格竞争力到商品精致度，都是为了满足品牌商不同需求。”黄冠华指出，后来在品牌商的要求下跨足成衣，并配合关税政策，先后到非洲、柬埔寨、越南等地设立成衣厂，完成下游整合，形成旭荣集团。

扩张 对外购并链接品牌商；一条龙整合 让客户黏住它

但真的让旭荣快速扩张的关键，是在 2007 年时，购并了当时专做沃尔玛订单、却发生财务问题的美国贸易商，从此开启了旭荣与品牌商直接沟通的管道。黄冠华指出，业务员直接面对品牌需求，立刻对应市场需求，服务力做得更完整；同业则观察到，连一般美国当地业者才拿得到的“翻单”（因零售商热卖而紧急追补的订单），旭荣都可以在第一时间单位掌握。但旭荣不甘维持现状，更进一步地参与市场，决定下一季该流行什么。

“完成一条龙的整合，让我们从原本的生产商，跃升成为资讯的提供者。明年流行的题材，后年流行的布料，我们有高达 95% 的准确率。”究竟是谁决定流行？品牌商？还是消费者？黄冠华抛出这个有趣的想法，他认为这是一个动态的互动系统，我影响你，你影响我，但旭荣同时服务 200 多个品牌，大方向往哪里走，一定可以闻得到。

“各品台湾牌不敢押错宝，也会互相探一下，都会来问我们，因此我们既是这件事情的参与者、促进者、分享者，也是一部分的决策者，更是生产者。”

黄冠华拿着一张张布卡解释，旭荣集团每年花数百万元，成立专门团队在欧洲巡回搜集最新资讯，还结合专业资讯服务商、大型的调查机构合作，每年做两次流行趋势报告给客户；例如说，研发人员认为自然风即将成为时尚，除了点出主题，还要一并提出符合这个主题的各种材质布、各种颜色，建议客户可以做些什么。

旭荣团队现在已经进入 2017 年的流行趋势讨论，“你说我们是卖布、卖衣服吗？我认为我卖的是资讯，卖的是 2017 年的流行趋势，以及当时颜色、材质的趋势，布、成衣都只是这些资讯的附加产品，我不是拿着一块布、一件衣服在兜售，这是传统的做法，早就过时了。”黄冠华指出。

旭荣每年研发出 3,000 块新布，每半年向客户介绍 1,000 多块即将流行的新素材与新颜色，“你不跟我合作都不行，我的研发够强，让你离不开我，哪怕你觉得我贵一点点，你还是得选我，因为你不跟着我走，就没有这些讯集团息。我们卖的是 know-how，纯粹做布谁都会啊！”

优势 每年研发 3,000 块新布；取法国际大厂 有效整合人才

黄冠华提到一个重要观念，跨国型企业能胜出很重要的关键，就在于管理，因为很复杂，谁管理得好，谁能把事情化繁为简，谁就能胜出，“供应链管理是我们这个行业的核心概念，因为品牌间的竞争，并不是品牌 vs. 品牌，而是品牌供应链 vs. 品牌供应链。”但要做好供应链管理，对于纺织业来说，却不是一件容易的事。

在旭荣的经营团队中，有只讲技术、不会说英文的黑手老师傅，也有不懂技术，外文能力却很好的国际行销人才，为此黄冠华在参考包括台塑、通用、丰田等管理系统后，推动一套自行研发的 New Wide Way 全球管理系统，由台湾总部掌握人资、财务与资讯系统，全球各地分公司则采生产技术与管理行销双轨制，透过成立委员会的共治模式，得以让天平两端的员工发挥所长。

举例来说，旭荣旗下的贸易公司里，业务和管理主管组成的委员会是最高领导核心，在生产制造公司里，生产与管理主管则是最高决策团队，“不是一人独大，而是兼具功能性与管理职，任何大决策必须 2 人同意才能做。”黄冠华说，现在找人变得更容易，一位同时懂技术、管理、行销的人，自己就可以当老板了，开一家成衣厂只要 100 万美元就可以单位了；但透过这套系统可以将人才系统化，而且可以本地化。

很难想像，旭荣在非洲共有 8,000 名员工，只有一个台籍干部，最高主管是当地人，“我是超级联合国，new wide way 就是组织力，8 成一致，2 成因地制宜，最终目标是当总部把一个人从美国调非州、非洲调台湾时，经营管理都同一套。”对于旭荣走向全球化布局时，建立企业文化具有强大的加分效果。

快速 24 小时完美达阵；展现超凡竞争力

例如，旭荣有一个资讯布达系统组织机构，要求全球每家子公司的洗手间内，在每周一同步更新企业文化的小品文，最偏远的非洲、台代码湾总部、柬埔寨基地都是如此，“光是做到这一点，我做了快 2 年，透过稽核小组不断地查核。”10 几年前时，很多小品文被撕下来擦屁股，但一次又一次查，现在已经都上轨道，小品文里头沟通的想法，变成一种文化，“我们这里的管理像军队，非常一致。”

在双轨的策略操作下，对外争取客户时，旭荣的业务团队也能同时整合技术与行销人员，内部共有 40 个团队，服务超过 200 个品牌；有些品牌 1 年订单金额好几亿元，但订单细分为几百张，一个颜色就只有几十公斤，一次好几十个颜色，“被这种订单操过之后，服务其他品牌都很简单了。”黄冠华笑说。

不只拿订单，与下游供应链的代码紧密合作关系，更是旭荣发展 40 年来的最大经营价值。旭荣将每家织染的技术都分门别类，依据不同品牌需求寻找合作厂家。一位与旭荣合作超过 10 年的染整业者指出，当年多数业者都不敢花钱研发时，旭荣却积极带简介着厂商到国外，亲自感受市场需求，透过保证收购量的合作模式，多年来建立起革命情感。

黄冠华说，上次有位买家从国外来公司，走进公司刚好是中午，到展示间看上一块布，顺口一提“这块布如果做成衣服应该不错”，殊不知这块布已无库存，当时负责接待的总经理庄芳容不动声色，转身就下了指令。

不到 24 小时，一件从无到有的衣服完美达阵，见证台湾纺织产业优异的应变能力，而旭荣集团用管理力整合资源、全球布局，创造出 200 亿元的营收规模，更代表着许多默默赚钱、却没上市的纺织旭荣业蚂蚁雄兵，串联起这全球无人能及的台湾纺织产业竞争力。

1974年创刊的《财讯》，是台湾财经杂志中，最资深也最权威的专业媒体。数十年来始终秉持“引领趋势、创造财富，掌握政经、放眼国际”的核心价值，报导领域涵盖财经趋势、投资资讯、企业动向、产业动态、政情研判等。我们是创造两岸三地政经投资理财议题，洞烛市场的先行者。