配比原则是指企业一个(配比原则是指企业一个会计期间内的各项营业收入)

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自利则生，利他则久。

——稻盛和夫

谈到企业分钱的方法，大多数人都会想到多劳多得，按照贡献来分配。但在实际操作中，我们对于如何定义价值贡献经常是拍脑袋，没有科学的方法。要想设计好分钱的方法，必须要回到“钱从哪里来”这个源头上思考：

创造价值的源头是什么？

价值是如何创造的？

谁创造了价值？

如何评价价值贡献的大小？

分配什么利益给价值创造者？

如果不把这些问题想清楚，稀里糊涂地分钱，就会导致员工的公平感比较差。结果是钱分了，财散了，人散了，心也散了。所以企业分钱，必须遵守分钱的基本方法，这个基本方法就是打通如图-1所示的企业价值创造、价值评价、价值分配链条，以客户为中心全力创造价值，以责任结果为导向正确评价价值，以奋斗者为本合理分配价值。

图-1 分钱的基本方法

如何定义价值创造

所有的人都认同企业要基于价值贡献来进行利益分配，首要的关键问题是，什么是价值贡献？究竟谁创造了价值？不同岗位、不同部门、不同业务板块的价值贡献如何定义？这都是我们科学分钱首先要思考的问题。

一、谁创造了价值

华为将企业价值创造来源区分为四个群体：一般劳动者、知识性工作者、企业家群体和资本方，这种划分的方法非常有借鉴意义，有助于我们区分不同群体创造价值的特点，分别设计不同的利益分配机制。接下来我们需要抽丝剥茧地分析和理解一般劳动者、知识性工作者、企业家群体、资本方的价值创造如何定义？

一般劳动者就是从事简单劳动、按照劳动法的要求雇用的员工，他们与企业之间是受劳动法约束的雇佣关系。那么什么是简单劳动？简单劳动容易被替代，接近于体力劳动，是相对复杂劳动而言的，但不完全等同于体力劳动。随着机器人、人工智能的出现，越来越多的体力劳动甚至脑力劳动逐渐被替代，如律师、金融从业人员、教育行业也将逐渐被人工智能替代，所以不能把劳动简单区分为体力劳动和脑力劳动。简单劳动相对复杂劳动的本质区别是，简单劳动的投入与产出是线性关系。例如，一个工人一小时生产10件产品，在不改变作业条件的情况下，工作两小时生产20件，以此类推，每多工作一小时，就多生产10件产品。这种劳动的特征就是线性关系，只要工人停止劳动，产出就变为零。又如律师，律师处理案子，需要翻阅法律条文，他的投入与产出也是线性的，每天能处理多少个案子也是相对恒定的，如果他不工作，就没有产出。所以一般劳动者创造的价值是有限的，与投入的时间和精力相关，按照计件制或者工时制来分配价值是相对合理的。这也就是为什么工厂的工人多用计件或计时来付酬，而律师多按时间来付酬。一般劳动者是按照既定流程和标准高效完成工作的人群，他们是一般的价值创造者，这个群体主要指职员和操作工，他们的劳动是简单劳动，按照劳动法的要求，签订劳动合同，形成雇佣关系，企业支付相对市场平均或者略高的薪酬。

知识性工作者从事的是复杂劳动，简单劳动的投入与产出是线性关系，那么知识性工作者的投入与产出就是指数关系。知识性工作者主要做创新，投入与产出不是简单的线性关系，是有可能产生巨大的回报的。这种回报的产生与知识性工作者是否还在工作没有直接关系。可能知识性工作者在海边度假，但是产出还在继续。例如，知识性工作者的某个发明专利，开发的某个软件平台，某个创意成功商业化运作后，创造的财富是巨大的，是日复一日的简单劳动无法比拟的。知识性工作者主要指专家和主管，他们主要负责解决客户的问题，满足客户的需求。这个客户可以是企业内部上游环节和下游环节的内部客户，也可以是企业外部的客户、供应商及合作伙伴等。所以，从事复杂劳动的知识性工作者是重要的价值创造者，与企业不是简单的雇佣关系，应该是合伙关系，是公司的中坚力量，是公司价值分享尤其是剩余价值分享的重要参与方。

企业家群体不仅仅指老板本身，而是指在企业内部具有企业家精神的企业家群体，就是公司的核心经营管理层。企业家群体必须有使命感和责任感，引领企业走向成功，以责任结果为导向，对业务目标的实现承担绝对责任。他们主要的任务是通过洞察市场，寻找机会，引领企业持续发展，眼睛盯着市场和客户，多打粮食，增强土壤肥力，达成经营目标。企业家群体从事的是更加具有挑战性的复杂劳动，是事关企业全局胜败的核心价值创造者。在企业这个群体主要指各个业务板块的一把手。企业家群体除了与知识性工作者一样分享企业的剩余价值，还是企业经营权的主宰者，分享企业的经营权。

企业的成立发展离不开资金，企业发展的资金的来源有两种。第一种是资本市场，企业通过让渡股权来获得外部投资的资金；第二种是扩大再生产增加利润，进行自我的积累。这两种资金都可以转化为企业的资本。在成熟的商业社会，资本除了表现为企业发展的生产要素，还表现为产权的实现形式，也就是企业最终属于资本方，资本方是企业的所有者，决定着企业资源配置原则和价值分配。资本对于企业价值创造表现为两个方面。一个方面是资本方为企业的发展贡献智力，在这个意义上，资本转化为了知识资本，应该得到类似于企业家和知识性工作者的合理回报；另一个方面，资本为企业的发展承担了风险，即风险资本，为企业的创新与发展提供了资金保障，为企业获取超过市场平均的收益承担了风险，因此风险资本应该获得超额收益，也符合风险与收益的匹配的基本原则。

二、如何创造价值

企业的目的十分明确，就是让自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准。公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据，企业价值创造的源头是为客户创造价值。要服务好客户，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使员工可以持续奋斗，就必须让奋斗者得到合理的回报。

企业是一个功利组织，不是福利院，也不是俱乐部。它的一切都是为了实现目标而努力，这种目标要有商业价值。从短期来讲，企业目标就是要实现销售收入、利润、现金流的有效增长；长期来看，短期目标的实现要有助于提升企业核心竞争能力，有利于企业持续地活下来。因此，可以总结为多打粮食，增加土壤肥力，前者聚焦短期经营目标的完成，后者注重公司长期目标的实现。

企业组织是一个分工和协作的组织，沿着服务好客户的端到端流程，会形成流程化运作的组织，在不同流程环节和节点上，不同的部门和岗位创造不同的价值，对组织能力和个人专业水平的要求不一样。这就需要针对不同业务场景、不同岗位、不同人群设计差异化的激励措施，建立有创造、有分享、多劳多得的回报机制。

组织按照分工不同，承担不同的责任，每个责任中心根据自己的定位确定科学的评价标准，牵引组织不断改进绩效，也决定组织的利益分配。华为将组织形态分为如下三类：

（1）作战单元，直接负责完成公司的收入、利润、回款等经营目标，在客户界面作战，对最后的经营结果负责。

（2）作战平台，对作战单元提供炮火，提供服务，并调动资源。负责资源和能力建设，对经营结果负责。

（3）管理平台，对作战部门提供运营支持，赋能作战部门，不对经营结果负直接的责任。

基于不同的责任定位，每个责任主体都有自己价值创造的目标和空间，并据此获得相应的回报，具体如表-1所示。

表-1　各责任主体价值创造的目标和资金来源

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如何正确评价价值

一谈到价值评价，很多人不由自主地想到绩效评价，这是一个很大的误解，正是这个误解，让我们深陷绩效考核的各种坑不能自拔。绩效考核是绩效管理的手段，不等于价值评价。很多企业花大力气在企业内部搞绩效考核，并根据绩效考核的结果来分配价值。唯绩效考核的价值评价，不但不能正确评价贡献，往往扭曲价值创造与价值评价的关系。

价值评价应该以责任结果为导向，而不应以绩效结果为导向，这两者是有区别的，并不一定完全相等。为什么两者会有区别？因为责任结果基本上是客观存在的，就是在一个组织体系里面，只要设计了这个岗位，这个岗位是有它存在的必要的，而不是一个完全没必要的岗位，这个岗位就必然要承担一定的责任，而且这个责任或者职责已经用文件写出来也好，没有写出来也好，是客观存在的。写得出来，可能意味着企业对这个岗位理解得很透彻了，清楚其责任。写不出来，可能是企业现在的认知水平有限，但它是客观存在的。既然作为一个客观存在的岗位，有它对应的责任和职责，它就必有相应的产出，产出的结果就是责任结果。所以一个人在这个岗位上，其责任结果如何，事实上是基于这个岗位所要担负的责任。他做得怎么样、他的产出如何，是周边及上下游甚至客户评价出来的。

价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。基于责任能力主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会等；基于结果贡献主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红等。基于员工的能力（通过任职资格来评价）匹配某个岗位，根据某个岗位，员工承担某个岗位责任，在没有产生结果前，企业需要为员工的能力和责任支付基本的报酬即固定工资，解决员工基本的生活保障。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，从而相对固定的工资就会进一步提升。更高的岗位和责任又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或者分红等。图-2就是以责任结果为导向的价值评价体系。

图-2 以责任结果为导向的价值评价体系

一、基于责任能力的价值评价

从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、能力评价（即任职资格评价）、劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。

1. 基于价值观的价值评价

价值观评价是干部晋升的底线，越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的360度的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突的时候，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。价值观评价是权力分配的重要依据，简单讲，价值观评价是决定是否升职的关键。

2. 基于任职资格的价值评价

能力评价即任职资格评价，是对于员工是否具备岗位任职要求进行认定和评价。一般会区分为管理线和专业线的任职资格评价，前者决定员工是否具备担任某层级管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价决定员工的固定薪酬，即工资和各种津贴。

华为有非常完整的任职资格评价体系。华为自1998年正式引进英国国家职业资格制度，经过了三个阶段：1996—1998年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理；1998—2001年，建立任职资格标准，并对员工进行任职资格认证；2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。华为的任职资格管理实践给我们以有益的启示：通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。

在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

（1）划分任职资格等级。华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。

（2）构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。

（3）建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素，进行归纳而形成的评价指南。

（4）开展任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序的认证，以提升认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

（5）应用任职资格结果。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。任职资格作为员工薪酬和配股的上限的标准。

3. 基于劳动态度的价值评价

基于意愿的劳动态度评价是评价员工的努力程度。评价员工是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假。劳动态度评价决定员工的成长机会分配，包括学习机会、轮岗机会等人事安排。

华为每年都对员工进行一次劳动态度评价，先由员工根据劳动态度自检表进行自评，然后由华为各级AT（人力资源干部评价委员会）进行集体评议。表-2为华为的劳动态度评价标准。

表-2　华为劳动态度评价标准

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二、基于结果贡献的价值评价

员工的价值观、能力、劳动态度评价是潜在的价值评价，是员工未来可能做出贡献的前置性评价，主要决定员工的基本报酬或者固定报酬。员工虽然具备未来做出贡献的潜在价值，但是否真的做出期望的价值贡献呢？这就需要建立基于结果贡献的价值评价机制。基于结果贡献的评价分为个人结果贡献和组织结果贡献，即个人绩效评价和组织绩效评价。组织绩效评价往往要优先于个人绩效评价，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。

很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，所以出现人人完成指标，组织目标没有完成的尴尬局面。绩效管理重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理。个人绩效管理权限要下放到主管，只要组织绩效偏差不大，个人的评价由主管排个序都是可以的。千万不能本末倒置，组织绩效才是绩效管理的重点。

很多企业组织绩效管理的指标非常复杂，把部门的正常职责全部考了个遍，考的往往是部门管理的规范性，而不是有效性，如输出多少个流程，制定几个制度等。而且，考核指标少则七八个，多则二十多个，如此多的指标等于没有考核，各个部门根本抓不住工作重点。最后只能流于形式，大家都走走过场，一点也没有硝烟味。

战略贡献必须单列考核，避免被淹没在考核指标中；战略贡献往往无法用当期的经济指标进行评价，如重大项目卡住竞争对手，牺牲了当期的商务条款，导致某个项目出现小幅亏损，这种亏损时对公司长远发展是有意义的，会让企业未来的市场土壤变“肥”。不能因为利润考核影响当期利润而不去做，进而失去未来的商业机会，甚至被对手挤兑出去，或者对手进来后发起价格战，导致市场“土壤”变贫瘠，在战略上溃败。

很多企业的绩效管理只能看到一堆杂乱无章的指标，无法评价指标的合理性，公司很容易被牵着鼻子走。绩效管理的灵魂是业绩改进，这个改进与客户需求比，与历史比，与同行比，我们的差距在哪里，我们改进的幅度有多大，改进的路径是什么。改进的内涵就是增量绩效，增量绩效的外延是经营有增长（收入、利润、现金流）、管理有增效（人均效率、费用效率提升）、业务有增值（新业务有突破、客户满意度有提升）。

很多公司花了很多精力推广绩效，进行目标管理，忙得不亦乐乎，最后收效甚微，失败的关键是绩效管理没有与激励机制挂钩。绩效的结果要应用到价值分配中，组织绩效要影响组织的利益分配，个人绩效要影响个人的利益分配。

1. 基于业务场景的差异化绩效评价

很多企业做绩效评价，不区分业务特点和发展的阶段，用一套统一的指标来衡量业务绩效，让业务部门无所适从。例如，大部分企业都会对各个业务板块考核收入、利润、回款等财务性指标，这是成熟业务的考核标准。对于新业务，这些财务性指标不能真实反映团队努力的结果，甚至有些新业务可能还没有产生销售。这种僵化的考核方式，就会导致没人愿意发展新业务。

场景化的绩效评价，需要根据企业各个业务板块的成熟度和战略重要程度来进行差异化考核。成熟阶段的业务，要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主。成长阶段的业务，要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主，过于追求利润可能会失去市场的机会，形成不了规模效益。创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，注重客户的满意度，建立标杆客户等，以考核客户满意度、标杆客户个数为主。孵化阶段的业务，要重点强调商业计划的可行性和业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。除了按照业务成熟度来进行差异化考核，还要根据各个业务对公司的重要程度，是否是公司战略业务，是否是公司主航道，来确定考核权重。越是对公司战略重要的业务，考核的权重就越大，就越注重中长期的考核，而不是短期的考核；越是对公司不重要的业务，就越需要强调利润贡献，注重当期的考核。这样就是要基于业务的特点来设置绩效评价标准。

2. 基于岗位层级的差异化绩效评价

不同类别的岗位价值不一样，其核心是岗位创造的价值不一样。每个部门的一把手，尤其是直接面向市场的一线业务部门的负责人，他们存在的价值就是要打胜仗，要完成公司的经营目标，以结果说话，没有任何模糊地带和灰度，这些结果也特别容易度量。这些直接创造价值的部门的一把手应该进行绝对结果考核，没有结果的努力，是浪费公司资源。但是对于辅助部门，如财务部门、人力资源部门、供应链部门、基础研发部门等中后台部门，它们的结果很难度量，也不是公司业绩的直接创造部门，因此对这些部门的人员不能用绝对的结果考核，要有相对考核，既承认他们努力的过程，也关注他们努力的结果。结果好，过程也努力，自然能得到好的绩效评价；如果过程好，结果差，绩效结果不至于太差；结果好，过程没有努力，绩效结果也不一定就是优秀，可能是跟着公司的业务惯性或者市场行情，结果自然就好了，与他们的努力并不一定有因果关系；当然结果不好，过程也不好的，就要给予差的评价，甚至淘汰。

如何合理分配价值

我们清楚了谁在创造价值，也知道了如何大致正确地评价价值，价值分配就有依据了。我们现在的很多价值分配的思想，还是工业经济时代的产物，与我们当下正处于知识经济时代有些格格不入。在工业社会早期，市场供不应求，企业发展的关键是如何进行大规模标准化生产，通过大量利用机器，建设流水线的厂房，不断降低成本，迅速抢占市场。工业化阶段的劳动大军，主要是机器的替代，不是关键的生产要素。工业化时代的关键生产要素是资本，所以资本是剩余价值的主导者，资本决定企业的所有权、经营权、分配权。美国福特汽车公司是工业时代的巅峰之作。但随着供求关系的逆转，大规模标准化生产不符合人们对产品多样性的需求。工业经济越发达，产能越过剩。企业外部竞争环境开始恶化，竞争的焦点就逐渐从产品为中心的生产领域转移到顾客端，从分销活动领域转移到交换活动领域，最终进入消费活动领域。竞争的内涵不断深化，竞争的手段不断升级，企业的价值创造系统也逐渐扩展，向技术和市场两端延伸，从生产活动领域，延伸到研发活动领域，或者延伸到商务活动领域。企业需要将核心能力与客户需求进行有效匹配，需要不断跟踪、研究、分析客户需求的变化（营销活动），并利用技术进行产品与服务的创新（研发活动），以此获取客户。产业社会悄悄从工业经济转入知识经济时代，知识劳动者在价值创造流程中的地位不断提高，作用不断增大。资本本位的时代行将结束，知识本位的时代随之而来。资本主义的生产方式一定会被人本主义的生产方式取代，与此相联系的企业利益分配关系也必将发生根本变化。

一、劳资双方如何分配利益

在工业经济时代，资本雇佣劳动，支付劳动基本报酬（工资），资本享有企业的剩余价值。在知识经济时代，知识将雇佣资本，支付资本基本收益（分红），知识将享有企业的剩余价值。企业应该根据知识经济时代价值创造的特征来设计利益分配的机制，要让核心价值创造者像资本方一样分享企业的剩余价值。这些核心的价值创造者包括知识性劳动者和企业核心管理层等。

在实践中，每个企业所在的行业不同，发展阶段不同，企业核心价值创造环节也不同，每个企业要根据自己企业的特点来设计劳动所得与资本所得的分配机制。总体而言，如果企业的持续经营越是依赖知识性劳动者，利益分配就越要向知识性劳动者倾斜。反之，企业越是依赖资本驱动，利益分配也就越要向资本倾斜。甚至某些企业，同时有新老业务，新的业务更加依赖知识性劳动者，老的业务更加依赖资本，这就需要企业根据新老业务特点设计差异化的剩余价值分配机制。例如，海尔公司针对很多创新业务，在内部推行创客平台，让员工成为合伙人分享更多的价值。在华为，员工的劳动所得与资本所得的比例是3∶1。劳动所得包括工资、奖金、福利补贴等收益，资本所得就是华为员工投资入股所获得的股权收益，包括分红和增值收益。华为坚持知本所得优先于资本所得，并严格限制资本的贪婪。知识劳动者的利益得到优先保证，有效激发了知识劳动者的价值创造热情。

华为的实践可以说是管理学上的一个重大的突破，基本解决知识经济时代知识劳动者的利益分配问题。在工业化时代，员工都叫劳动力，是机器的补充。进入知识经济时代之后，劳动力可以作为资本存在，它解决了知识型劳动者如何分享企业的剩余价值的问题。华为是一家高科技公司，需要的不是简单的劳动力，而是创造力。在华为，资本只是一种投资行为。华为将它也定义为一般的价值创造要素，而不是一种独特的资源，要求其获得合理的财务回报即可。

二、价值分配的内容

大多数企业对于价值分配的内容还停留在浅层次的认知上、局限在经济利益的分配上，这样就导致了企业激励的资源和手段有限，尤其是企业经营情况不好的时候，激励措施就会变得更加捉襟见肘。而且，过于强调金钱本身的激励，也会导致激励的边际效应下降，不能起到持续精准的激励效果。所以企业有必要升级认知，厘清价值分配的内容。

价值分配的内容可以简单分为经济利益和非经济利益，经济利益是可以度量的物质利益，包括工资、奖金、分红、补助、津贴、福利保障、退休金、保险等，非经济利益包括成长机会、学习发展、职权、荣誉、工作环境等。很多企业不重视非经济利益，忽视员工精神上的需求，一味强调物质利益上的激励，不但增加了企业薪酬成本，而且容易导向员工斤斤计较，一切向“钱”看。企业应该重视员工的非物质利益需求，主动设计相应的激励措施，与员工的底层的动机进行有效的链接，激发员工潜能，可以多做些荣誉激励，多设计一些破格提拔机制，增加对员工的授权等。这些激励措施往往比物质激励效果更大，时间更持久。

华为明确规定，华为可分配的价值主要为组织权力和经济利益，其分配的形式为机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇等。华为对价值分配内容的界定值得借鉴，它把价值分配的内容从经济利益延展到非经济利益，这些非经济利益包括成长和学习的机会、职权、任职资格、荣誉等人事待遇。

三、价值分配的依据

价值分配的内容的表现形式分为经济利益和非经济利益，而经济利益的表现形式又可分为工资、业务提成、绩效奖金、年终奖金、中长期奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、经济福利等。非经济利益更加广泛，包括但不限于成长机会、学习机会、职权、荣誉、任职资格、退休安排、弹性工作机制、福利假期等人事待遇。价值分配表现形式多样性源于价值创造形式的多样性。

但是这么多不同形式的利益如何分配到个人呢？分配的依据是什么？要做好分配，首先需要对分配的内容做结构化设计，例如，薪酬可以区分为工资、业务提成、绩效奖金、年终奖金等，然后将这些要素匹配到不同的岗位和不同的业务场景。通过价值分配要素设计牵引员工更大的价值创造。

如海底捞，就是将员工的价值分配做了非常详细的结构化设计，每个分配要素分别牵引员工什么行为定义得非常清晰。海底捞的价值分配如表-3所示。

总收入=基本工资 级别工资 奖金 工龄工资 分红 加班工资 其他

表-3　海底捞的价值分配

基本工资——鼓励员工全勤。

级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作。

奖金——鼓励员工完成更高的绩效结果。

工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作。

分红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩。

加班工资——鼓励员工多做事。

父母补贴——让员工的父母鼓励自己子女好好工作。

话费——鼓励员工多和客户沟通。

关于价值分配的依据，华为明确规定：“效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。针对具体的分配内容，华为规定：“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。”

四、价值分配的方式

多种要素参与企业的价值创造，如何确定各个要素的分配比例，分配的比例确定的方式是什么？企业价值分配的方式有两种，一种是获取分享制，一种是评价分配制，下面分别介绍两种分配方式。

1. 获取分享制

获取分享制是企业组织中基于不同要素的价值贡献来确定收益分享比例的分配方式。获取分享制强调的是价值分配来自为客户创造价值，各级组织基于为客户提供产品和服务带来的收益，以及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享收益。企业有收益有分享，没有收益就没有分享。

当获取分享制的理念在企业得到认同后，在各个层级和各个业务板块都可以推行获取分享制，每个业务单元都要承担起多打粮食的责任，根据打粮食的多少来决定本业务单元可分配的利益，并主动规划和管理本业务单元的薪酬水平。正是因为采取获取分享制，各个业务单元都会同心协力减少本部门的人员编制，提高工作效率，从而提高本业务单元的人均收入水平，这样就形成了良性循环。

获取分享制的内涵表现为企业与员工是利益共同体，其外延的表现形式非常丰富。在企业层面可以表现为人力资本与货币资本的分配比例关系；也可以表现为企业总体薪酬成本与收入、利润的比例关系；也可以表现为前中后台部门的分配比例关系等。在企业内部各个业务单元，可以表现为业务单元的薪酬总包的管理机制、奖金包的形成机制、股权包的分配机制等。在华为，获取分享制的最高表现形式就是员工持股计划。

2. 评价分配制

评价分配制是企业基于员工价值创造过程中表现出来的态度、能力、责任和阶段性结果，自上而下进行评价和利益分配的方式。非经济利益的分配，如轮岗机会、学习机会、干部晋升、任职资格、荣誉等人事待遇，就很难采取获取分享制，甚至一部分经济利益，如岗位工资、培育期的业务团队的奖金等，也无法通过获取分享制进行分配。无法通过获取分享制分配的利益，往往比较复杂，影响分配的变量较多，并有比较多的不确定性，需要设定一系列标准进行评价，根据评价的结果来确定利益的分配。根据员工能力和岗位承担的责任来确定员工的工资；根据对员工劳动态度的评价，决定轮岗的机会和学习的机会；根据对员工的绩效、能力、核心价值观以及品德的综合评价来决定干部的晋升；根据任职资格标准来决定员工的专业等级；根据对员工工作过程中表现出来的优秀品德和高绩效结果来授予员工荣誉。以上列举的利益分配方式就是评价分配制常见的表现形式。

评价分配制与获取分享制并不是彼此对立不相容的，实践中，往往是你中有我，我中有你。要根据不同的业务场景，不同的岗位特点，来灵活地运用两种分配方式。在获取分享为主的情况下，也会针对部分的岗位和业务，采用评价分配制；在评价分配为主的情况下，也可以针对部分的岗位和业务，采用获取分享制，两种分配方式要因地制宜。

如何合理分配价值在实践中确实非常困难，是因为价值分配不但受制于价值评价，还受制于特定行业的发展状况、特定企业的管理现状、特定的业务场景和岗位等。价值分配的方法不是静态而是动态的，需要随着企业内外生存环境的变化不断进行调试，没有最好，只有更优。

价值分配的核心要求是做到精准激励和持续有效激励。精准激励需要价值分配按照业务场景和岗位进行差异化、定制化的方案设计，切忌一刀切，机械地执行。持续有效激励需要价值分配不断根据内外环境的变化，根据不同人群之间，以及生命不同阶段，基于人性，洞察员工的工作动机，通过多元化的激励措施与员工多样化的动机进行有效衔接，实现持续有效激励。

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华为能够在确保方向大致正确的情况下，始终让组织充满活力，业务保持稳定发展，即便遭遇困境，全体员工仍然拼命划船，实现了公司业务的持续增长，华为强大的组织活力靠的是什么？主要靠华为有一套科学的分钱机制。1998年发布的《华为基本法》第三十条中明确规定：“我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力”。正是这套机制，形成了资本、企业、员工之间的利益共同体，命运共同体。

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