Intel：随着电脑产业发展，芯片这种核心部件可以独立出来，由专业化的公司进行研发生产来提高效率。
新浪、搜狐、网易：通过门户网站中的特色服务在竞争中争夺目标用户。
1688：中国企业愿意在网上批发商品，成交，而且还愿意付费。
淘宝：通过免费可以促进大家在网上进行交易。线上交易可以解决信任、支付、售后的问题。
京东：中国用户在网上购买电子产品，快递配送给用户，用户支付且能够用这种方式获得更多盈利。
iPhone：随着移动数据服务使用攀升，将用户随身携带的手机与电脑相结合，给用户提供更多更好的服务；通过硬件和应用商店盈利，放大IPOD的成功模式。
小米：互联网产品盈利和估值更高，而且获客成本越来越高，可以将低价硬件作为流量渠道挣互联网产品的钱。利用口碑和线上销售优于传统销售渠道。
微信：庞大的智能手机用户需要一款更适合移动场景的即时通信产品，简单易用并快速拓展到各个圈层。
美团：移动网络基于地理定位，本地生活消费场景大大提升。团购可以集聚用户，让用户获得低价折扣然后线下消费。
共享单车：通过技术实现共享，降低单位成本，并且让单车方便获取；最后2公里大家愿意骑车出行并付费。
抖音：4G网络降本增速，用户随时随地上网、碎片化时间特征明显；个性化推荐的短视频会大大吸引用户和内容创作者。
云集贝店：通过分销可以大大降低营销成本，佣金可以吸引分销，用户愿意接受推荐的商品。
社区团购：佣金可以驱动团长获取用户收集订单，减少末端销售门店可以获得优于传统商超的成本优势。
其实14年以前，中国互联网大部分都照搬美国已经成功的公司，很多假设都是人家已经验证好了的，这省去了很多的风险和成本，最需要验证的假设就是这种模式是否适合中国。从4G时代开始，中国逐渐出现许多本土创新的互联网公司，最成功的莫过于字节跳动。
创业者往往发现一个好的点子就兴奋异常，觉得自己找到了通往财富的钥匙，光宗耀祖在此一搏，还生怕别人给抢去了。你如果跟他说每天都有无数人、无数个自以为神奇的点子，他一定觉得自己这个与那些都不一样，是独一无二的。
你如果质疑他的点子，他会假装听你说，然后越听越觉得你不理解他天才创意的奥妙之处，要么你没有跟上他的段位，要么你嫉妒他的才华没有耐心听他讲完。我觉得这是创业者最可爱的地方也是最可悲的地方。可爱是因为善于发现商机这是非常优秀的品质和能力，是我们这个社会最璀璨的烟火；可悲是因为盲目的自恋是需要付出巨大代价的。
之前碰到一个BOSS，它在电商领域摸爬滚打了10多年，大公司管理经验也差不多20多年，也算小有成就、人中龙凤。疫情期间他想到一个点子，卖给门店商家一套saas，同时还可以把自己的供应链赋能给商家。用他的话来说帮商家“做强主业、做大副业”，自己可以卖saas挣钱，也可以卖商品挣钱。这个boss一天到晚，不管吃喝拉撒都在想这个宏伟的商业计划，不断运用自己缜密的头脑完善各方面细节。
他还拉了高管每天开会共创，但接触一段时间后，大家都意识到老板已经铁了心，也就不再多说。为了稳妥起见他还派了市场团队专门去做调查，并且把潜在客户请过来访谈，这些做法都非常对，但是！神奇的地方在于，派出去调查的人回来报告调查结果，如果说不好，老板就明显不愉快；如果说市场广阔，前景一片光明，你能看到老板眼睛都在放光。
商界老手想到的商业点子通常不会明显到一看就有问题，所以要调研出真实情况本身是一件非常不容易的事情，再加上“迎合老板”的人为因素，最后用户调查和虚心请教很大程度上只能修饰老板的创意，哪怕它是错的。
我们分析一下这个商业模式。里面存在如下的假设：
- 线下门店迫切想转到线上，运用互联网提升自己，但是已有的saas太贵；
- 门店除了做主业挣钱以外，想要利用已有顾客卖其它商品挣到更多
- 顾客愿意在门店消费后，在其网上商城购买其它商品。
这个boss其实是非常认真负责的，他不仅花了很长时间做用户调研、脑暴、访谈、竞品研究；而且开工前他就尽其所能想好了产品的版本、功能、技术投入、供应链、地推方案、融资，甚至是可能发生的竞争和法律风险。有一天早上他甚至给我们念了一封他写的公开信，这是为了将来大获成功后，针对竞争对手的舆论攻击而拟定的。
为了又好又快地实现boss的天才创意，我们不惜重金招兵买马，团队半个月扩充两倍，经过几个月吭哧吭哧加班加点，终于将这个融合了saas和电商的产品做了出来。它包含了商品中台、运营后台、商家端、用户端、地推端，功能涵盖了电商所有基础功能，还做了拼团、秒杀、接龙、分销、会员一堆的活动。事实上boss还想做一些类似“抽老板耳光领鸡蛋”的活动游戏，为了赶工期被扼杀了。发布会上锣鼓喧天、红旗招展，以至于有那么一刻，所有曾经质疑过的人，都觉得这个项目还真有可能改变中国，拯救世界。
但是真正推出去之后，现实就很残酷和打脸了。没有人买，实际上白送都没人要（有一个小店主，没有跟媳妇商量买了一套……后果很严重）。地推卖不出去就说产品做得不好，“总不能说老板错了吧”。然后提了一堆优化需求，技术部门再迭代了好几个版本，依旧没人买。如此天才创意的结晶居然没人买账，你说气不气！
不管再怎么坚持，在产品和技术背了N多锅以后，血淋淋的事实证明这套商业模式的假设并不成立。
- 没有多少中小商家要用线上那一套saas，他们没有这个意识、也没有紧迫性，甚至都没有必要。
- 门店能够把主业做好都很难，大部分顾客粘性都不强，你想再给他线上卖不相关的商品难上加难；
- 顾客要在线上消费也是选择已有的各种电商平台。
当然，上线后还得到了一些其它的认知：线下商户的诉求都是围绕自己的主业，如果你能够围绕他的经营范围帮他补充货源，还是有需求的。
唯一能够安慰boss和团队的就是大家得到一个经验认知，搭建了一套电商基础平台。但是为了这些花掉两千多万成本也确实有点高。我一直在想BOSS要是早点读一读《精益创业》这本书就好了。
第一个版本我们不需要招兵买马，开发如此多的功能，我们只需要一个MVP版本，功能足以验证3个商业假设就够了。顶多做一点详情页、首页、积分价格体系，然后赶快推几个店主试用一下。甚至都不需要开发，你就找几个关系好的店主，让他们在群里发一些物美价廉的商品信息，看有没有人下单，下单后直接配送，或者直接把东西放在店里。
如果有一定用户购买、我们再根据用户情况进行优化。即使证明这种商业模式行不通，我们还可以有足够的资金进行其他模式的尝试。不断“建立假设—开发MVP—-测试反馈—-转型”。
成功互联网公司很少是那种一开始就开发完整产品的公司，多数是通过MVP验证商业模式后再不断优化的。因为用户需求难以预测而且还不断变化。越是庞大的系统越是难以调整，因为“大象难以转身”“船小好调头”。
很多成功的模式都是在和用户的互动之中，摸索转型出来的，同样的钱，你能够摸索和尝试的商业模式与假设越多，你成功的可能性就越多。你要做的是搞清楚自己的目的地，然后像个老司机一样不停的转向和换挡，在油箱里面的油用完之前走上正轨、抵达目的地。如果你把这弄成一场精密计划的火箭发射，那么你成功的机会就太难了。
