第一部分：以人为本，以社区为单位进行供给侧改革与运营
一、以人为本构建三级增值服务体系，打破单一收费模式，进行供给侧改革与运营。建议具体举措如下：
1、第一级构建1.0物业社区基础服务构建三区标准化服务模式：
服务接触区即客户直接接触的一线，要求在品质管理、服务动线设计等日常工作中体现专业化能力;
内部支持区是文化宣导、机制建设等服务落地的经营范围管理支持，客户满意度保障机制与客户体验衡量系统、品质检测机制.与智能品控系统等，为服务品质达成与客户期望满足提供管理支撑。外部协调区是供应商等我们可结伴合作的资源。
以上举措是增加业主粘性，实施增值服务的基础。
2、 第二级构建2.0社区o2o增值服务，是物业企业对智慧园区服务体系的探索，推出“物业 ”app和社区服务站、集合线上、线下服务，对内整合教育、酒店、商业、绿色基地、科技等系统资源、对外开拓社区周边商家、家政服务、洗衣洗车、旅游中介、网购快递配送等增值服务项目，完成最后一公里服务，打造更加智能化的生活体验模式，吗为业主提供专属的优质服务。
3、 第三级搭建新生活3.0会员制服务，通过个性化、差异化、定制化的产品和服务，搭建起一个满足高端生活品质追求和高效资产增值需求的新生活服务平台。
会员制主要吸收高端消费人群，通过打嘛造幸福生活的概念，建立生态系统及智慧服以做务。
第二部分：资本运作，上市建物业立自己的资金池
上市不是最终目的，最终目的是要为扩大版图实现盈利模式提供充足的资金支持，包括兼并、收购等迅速扩大自己的管理规模。
第三部分：物业城市，构建城市综合服务商。
以P、E、S、T模式进入城市服务领域。
1、先看下目前城市综合服务商所提供的服务内容：
城市管理诸如：马路清洁、市政设施维护、市政绿化的管理
城市管家：从城市管理到城市治理，环境消杀、市容巡查、路灯、管廊、排水、安全巡查等六大板块20多项内容。
城市空间运营，市政公共资源运营：河道管养，城市公园管理。
城市治理：城中村改造，城中村物业服务
2、如何切入城市管理成为初步的城市综合运营商？
以PEST模型进入城市服务领域；
P：政治：需要敲开政府大门，（1）与政府合作成立合资公司，政府合作方要政绩、要治理，企业要业绩、要盈安防利，因此提升物业企业的治理水平尤为关键；（2）资本整合：收购专业领域公司切入。
E：经济：经济方面，据有关数据统计，2020年预物业计全国城市服务市场化需求约为2191亿，供给侧远远未达到需求，未来城市服务的空间将达到万亿级的规模，所以对物业企业来讲城市服务的市场巨大，同时城市服务安全稳定，规模有“自成张性”回款较好，有利于企业加速布局城市服务版图。
S：社会：新型城镇化已被提升为战公司略高度，物业行业城市化服务必将由社区化走向社会化。
T：技术：近年来，人经营范围工智能、大数据、物联网、机械化等技吗术越来越多的保安在物业行业运用，加速了物业企业进入城市服务领域的步伐。
智慧物业管理的涵盖范围：智慧商业、包含智能安防、智慧教育、应急管理、智慧能源、智慧家政、智慧养老、公共设施智能化管理。
物业企业进入包含城市服务领域有着先天独到的优势，但也面临着高科技企业转型带来的竞争，因此物业企业必须尽快补齐短板。
随着双循环战略的逐步实施，这部分财政支出的增速可能会进一步提高，城市服务的市场会可以越来越广阔。
第四部分关于进入城市服务领域的几点思考作为我们的结束语
一、物业企业有没有能力打开城市服务边界的能力
比如：物业城市（市政环卫）-城市管家（城市管理）-城市治理（社会治理），城市服务不仅仅是只做市政环卫，更是要帮助政府从城市管理向城市服务做变革，是对物业行以做业进入城市领域治理水平的考验。
二、物业企业有没有打造城市服务的核心竞争的能力
当众多企业进入城市服务领域时，物业企业更需要思考几个问题：
1、企业自可以身的定位和优势是什么？
2、是专注服务一线城市还是四五线城市？
3、是做大而全的多领域还是小而专的单项业务？
4、是做市政管理的基础服务还是设施设备的深度服务？
5、是做城市空间的管理运营还是市政公共资源的经营？
三、物业企业有没有统筹资源、整合资源和驾驭资源的能力？
城嘛市服务涉及板块很多，目前仅靠自身很难发展，在寻找战略合作伙伴、或合资公司不仅要求双方情投意合，双方的实力、服务安防能力和匹配度也是成败的关键因素，许多因合作问题而导致失败的案例比比皆是。
面对万亿市场，城市服务还有很公司多未知的风险和问题需要我们要面对和保安解决，但我们相信，物业企业只要脚踏实地，共同努力，物业企业会在万亿蓝海市场取得属于自己的市场份额。
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