引言：匪夷所思的现实

为什么很多企业账面上是盈利的，实际上却没赚钱（手头没现金）？

为何拥有几百、几千、甚至几万亿“资产”的巨无霸企业，却因为区区几亿的资金短缺而导致崩盘？这就是所谓的“爆雷”。老百姓实在理解不了

众多的中小企业连爆雷的机会都没有，直接破产倒闭者比比皆是！

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赚钱三境界

俗话说得好：君子爱财 取之有道。赚钱有三步，认知是第一步，赚钱就是“赚”字，就是要有利润；第二个，赚够，这叫收益力；第三，赚到手，这叫自由现金流

很多企业从账面上来看是有利润、而且还有大把的资产，就是手头没现金。对于企业来说，正确的决策非常重要。凭借经验做决策，这是不理性的，也是缺乏科学性的。那么企业要怎么把决策做好呢？现在，我们从TOC有效产出会计这个角度揭秘这种怪相

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传统成本会计与TOC有效产出会计的差别

弄清楚收入与成本 利润与资产

首先我们要明白，什么叫收入，什么叫成本？这对我们的决策就太重要了。

高德拉特博士（TOC的创始者）提出这么一个说法，销售收入减材料成本，就叫有效产出（毛利润）

• 按照中国的传统财务制度（成本会计制度），它认为什么是销售收入呢？它认为只要是做出来的东西，即便没能卖出去，即使没有算作销售收入也一律叫流动资产（存货），因此它并不会以成本的条目减去这些存货中所包含的材料费。它的算法使得利润很高，因此企业交的税就高。
• 而对于有效产出而言，卖出去的那个钱才叫销售收入，卖不出去的折算成材料成本，说明你的有效产出下降。按照这样的算法，剩下来的原材料、半成品、成品，最后变成了各种库存，一律当成本处理，而非收入或资产。所以从经营者角度来说，有效产出对于决策非常重要，这才是真正的利润而非财务报表上的利润。

有效产出有个说法叫“边际贡献”，中国有些企业在报价制度上已经不再用传统的成本，而是改用边际贡献，只要边际贡献大于零，这个单就能接。

传统会计讲究分摊运营费用，有效产出会计跟我们一般人的算账方式不一样。

• 有什么不一样？精益认为生产过多是浪费，库存是万恶之源，也是浪费。这两大浪费必须从系统里面把它拿掉。成本会计是把库存当成流动资产的，在有效产出会计看来，所有的库存都是负债，都要算到成本里面去，所以实际的有效产出就下降了。从这个角度来理解，有效产出会计起到一个决策性的作用。

传统会计制度的怪胎：表面光鲜 实则埋雷

财务三大报表：

• 资产负债表
• 利润表（损益表）
• 现金流量表

评价企业是否出色的两大光鲜数据：

• 利润金额
• 资产金额

问题恰恰出在“如何处理存货”

• 举个常见而极端的例子，企业购买原材料时与供应商之间有6个月的账期。当企业从供应商处拿取了3000万的原材料但没有支付货款，到了月底之时只消耗了400万，并且做成了成品产生了1000万的销售收入，其余的2600万仍然是以原料库存的形式存在。中国的财务在报表上如何处理呢？2600万的原材料归属“流动资产”，不做“成本”处理，因此当月的利润无形中增加了2600万。当然在资产负债表中，2600万是“流动资产”、3000万是“流动外债”，因此净资产为“400万”而绝非实际的3000万

• 那么毛利润又是如何计算呢？传统财务：1000-400=600万；有效产出会计：1000-3000=-2000万，这其中正好相差2600万

所以在传统会计制度中，高库存及供应商长账期所产生的“高资产”，是当下很多企业（特别是大企业）的盈利诀窍，也被视为“成功企业”的标签，实则风险巨大！是真正的定时炸弹、万恶之源！！

没有产出则谈不上利润

企业的利润、获利的能力要得到最大化，前提是正确的决策。我们在决策的时候不用有效产出会计的角度去计算，认为应该多生产某件商品，就开足马力去工作，决策就容易错。

有效产出会计所有的结果都是能算出来的，它首先突出的是产出能力。两个产品到底谁更赚钱？它与场景有关系，与产出能力有关系。在某种场景之下，A产品能赚钱，在某种前提和假设下，B产品更赚钱，不能够说永远都是A赚钱。

（X Y Z谁最赚钱？）

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规模经济的增量思维与速度经济的流量思维

传统的成本会计的算法是站在国家利益角度、收税的角度去考虑的。费用平摊带来的结果是你做得越多越好，因为做得越多，平摊的费用就越低，你反复的利润就越高。它其实是一个什么思想呢？就是我们讲的规模经济，就是只有规模才有效益，规模越大效益越好。规模效率应该叫增量思维。

有效产出会计要求账要准交，不能延误，延误多少天，给公司带来的损失都可以计算。它应该是在“快”上面做文章，按现在的说法叫流量思维。

传统会计和有效产出会计对整个企业如何盈利是站在一个完全不同的思维和出发点去思考的，在以前那个年代，确实是规模越大，获利的能力就越高。但现代年代不同，现在讲究快鱼吃慢鱼，就是要快，就是要准。

对企业经营，我们过去都是停留在传统的成本会计这个理念之中，所以我们在做很多工作的时候，它符合成本会计的原则，但实际上伤害了公司的利益。因此，我们就很有必要把有效产出的这个概念在企业里面宣扬，让他们认识到有效产出会计的算法才是符合公司利益的，才能够真正让我们在决策上，让公司的利益、盈利能力最大化。

有效产出的真正的核心概念是什么？

瓶颈制约我们的系统传输，决定、限制我们增加产出，对于因变量，瓶颈制约的是流动。有效产出的真正的核心概念是什么？是流动。

TOC的计划模式为什么要根据瓶颈来决定投料？这是从流动考虑的。不考虑瓶颈，投料再多都没用的，因为流不过去的。

有效产出会计通过关注瓶颈来关注流动。瓶颈是一个生产概念，财务没有瓶颈概念，如果我们使用财务的语言来看TOC，应该把瓶颈换成另外一个词，把流动换成另外一个词。

在资产负债表里把产值换算成销售收入，这就是对流动换一种说法。卖出去的就是流动，卖不出去的，不管是买回来的材料，还是中间的在制品，它都算不流动。

所以有效产出会计，能够卖出去的才有效，或者说才叫产出，而传统的概念是生产出来、加工的都算产出。也就是说，有效产出会计的产出的概念，跟我们原有的工厂里面关于产出的概念是截然不同的。

怎么把停顿的部分流动起来？

我们说，在公司内部没有办法自己流动起来的部分就叫成本，只要流到客户那里去的才叫收入。

那停顿的部分怎么样流动起来？依靠运营。

好的运营能把成本转变成收入，有些企业增加运营费用，它的有效产出能够抵掉这个部分的花销。当然，如果这笔钱花得不好，或者运营人员不能干，转化率会很低。所以，这笔钱花下去不能叫成本，只能叫费用。

材料等各种成本是因，收回来钱就叫果，把因转变成果，靠缘。运营不属于因，也不是果，它是缘。在因转变成果的过程中，运营费用降低了，因果转化效果更差，反而得不偿失。

生产异常、波动太大，生产周期变长怎么办？

生产就像行军队伍，PMC、丰田、TOC是三支队伍。

传统的PMC意味着一直往前走，鼓励别歇着，争分夺秒，中间有一个人稍慢，而他后面的人无法超越他，再加上前面的人走得越来越快，结果就是队伍越拉越长。队伍越来越长，意味着产出的时间拉长，在制品（WIP）很多。

丰田和TOC的队伍，人跟人之间绑着一根绳子。丰田的绳子是紧绷的，而TOC的绳子中间留了一个长度，中间是软的状态。人在行走过程中，如果有人摔倒，丰田这个队伍被紧绷的绳子扯着就走不动了，TOC这个队伍因为绳子稍长，它还可以再往前走一点。也就是说，绳子长，缓冲大。

为什么要设置缓冲？因为生产过程中是有波动、异常的。

丰田的管理是承认波动与异常一定存在，但是丰田不允许它们的发生。只要波动和异常发生的时候，丰田都会告诉你全线停产，也就是说，丰田是没有缓冲的。

高德拉特博士的TOC模式设置了缓冲，生产过程中即便出现了波动和异常，也不需要全线停产。

那绳子（缓冲）越长就越好吗？绳子太长就相当于我们生产周期会变长，太短则异常发生的时候就来不及处理。TOC的DBR排产就会利用三色管理以自我调整。

颜色管理中，不同颜色代表不同的天数，我们设置1到2黄色，2到4绿色，4到5黄色，5到6红色，在统计200多个工单时，我们发现红色范围很多，也就是说好多单都在5天和6天，那么，我们可以得出结论，这个绳长（缓冲）是6天。

用颜色来管控，效果比精细的编制还好。

什么样的产品更赚钱？

某公司决定生产产品的时候，产品A每台能赚30块钱，产品B每台能赚50块钱，那要选择售卖A还是B？

很多人看了一眼，产品B赚50块钱，要选B。

选B一定赚钱吗？不一定。

我们要知道，选B能赚钱还有一个前提——产能无限大。

企业的整个生产流程，它的产出能力是由瓶颈决定的。

企业有些核心设备只有一台，形成资源冲突。没有考虑瓶颈、资源冲突，贸然决定生产B产品，这是不现实的，容易产生错误的决策。

有效产出告诉你一定要解决瓶颈的产出能力。如果瓶颈堆积严重，最后结果是周期变长，准交率下降。因此，所有的精力和资源都要倾向于瓶颈，所有的排产都要服从于瓶颈。

所以说，不卖或少卖低利润的产品，不一定能提高企业利润；多卖高利润产品，也不一定能提升企业的利润。公司的利润高不高跟产品单品的利润高不高，没有必然联系。

结论

我们常说流得快，盈得多，企业要赚钱，就要有流动性。

企业流动性做得好，有四个指标，第一，准交率高，第二交付周期短，第三，库存水位低，第四，柔性生产。

企业要先算账，再做决策，做完决策以后，用VSM价值流图进行现状分析与评估。