华为VS.中兴通讯(研发费用&研发费用占营收比例) 资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
组织能力三明治模型 资料来源：穆胜咨询
华为主要组织变革时间轴 资料来源：穆胜咨询根据公开资料整理
业务中台与组织中台运作类型 资料来源：《2021中国企业平台型组织建设报告》
其二，建设组织中台。
组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台（军团），这必然会带来一定程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队，他们深入前台项目团队，与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组，其主要职能是激励、风控和赋能，说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟，为BP在前台的专业化运作提供了标准，基本能够满足类似需求。
同样根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，有86.9%的样本企业设置了组织中台，但与业务中台一样，大部分（60.2%）样本企业也仅仅处于政策警察和组织政委的初级阶段。在这样的状态下，他们很难保证资源的投放效率，反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫”。
说到底，“看不见的”可能才是“胜负手”，财务和人力两个职能的建设深度，最能体现一个企业的“内力”。
其三，打好管理基础，分好工、算好账。
一般来说，企业是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程确定组织结构，再基于组织结构来设计岗位系统，这个过程称之为组织开发（Organization Development，OD）。而后，企业才会有业绩评估系统（KPI）、能力评估系统等配套模块。
不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾。但现实是，如果没有这些管理基础，他们寸步难行。
没有OD打下的管理基础，如何分工？没有配套的评估系统，如何激励？不要忘了，军团制打乱了组织原有的边界，必然让分工和激励变得更加复杂。难道把精英们放入军团，上点“情怀”，要求大家无限补位就行了？难道像某些互联网大厂一样，发一大块项目奖金让Leader自由分配？精英们对于责权利尤其计较，显然不能依靠这种粗放的制度。另外，跳出军团，中后台又如何分工、如何激励呢？这是否又牵扯出了更大的问题？
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