在一些中小型民营企业里有一个特别奇葩的现象：那些拿着高薪酬的营销经理们都不怎么爱干活（不爱干活主要是基于两方面的原因，一是对于这些经理们的管理处在一个放养的状态；二是经理们学历能力都不咋的，能坐上这个位子大体还是依靠经验和口才）。问题在于即使这些经理们不怎么爱干活，也出不了成绩，但因为营销是公司的赚钱部门，老板们还惜之如金，不敢打、不敢骂。为了哄着这些经理们把本职工作干好，还得把脑汁榨干，除了进一步把薪资调高进行绩效考核，甚至还专门成立一个部门，想他们之所想，急他们之所急，这个部门的组员还需要将经理们每周的重点工作列举出来，然后每天跟进这些工作的完成进度，是否达成。表面上，像是将KPI考核机制运用到极致（也就是所谓的胡萝卜 大棒）。然而实际上却有点像一个人要拉屎，让另一个帮他拖裤子，一个人扶着他蹲下，拉完后再让另外一个人帮他擦屁股，最后再安排一个人帮他提裤子——造成简单的事情复杂化、管理冗长化、拖沓化的后果。
对于很多中小型民营企业而言，这是极容易走入的管理误区。在市场竞争日趋激励的前提下，很多中小型民营企业的利润被摊薄，生存空间备受挤压。而在极其低下的管理效率面前，企业面临的几乎就是生死考验。在市场形势瞬息万变的情况下，一个拿着高薪的核心岗位员工，还需要绩效考核才能把本职工作做好，对于企业发展而言，就是毁灭性的。
比如我个人是极其反对中小微型企业通过校招的方式培养人才的——因为这些企业大部分没有完善的培养机制、没有效率优先且能兼顾公平的薪酬机制和晋升体系，没有成型的企业文化机制，没有与薪酬相配套的企业福利，通过校招来培养人才——几乎就是在为他人做嫁衣。考虑到校招人才的培养时长和实际作用于企业发展的不成比例，对于中小微企业而言，是相当划不来的。因此在用人方面，还是需要召之即来、来之即用、用之能行的人才机制合适些。
可能很多人会问，这样的人才培养机制对于一个企业而言，是没有未来的，因为没有自己的人，企业很难再做强做大。这个无需隐忧，就像铁打的营盘流水的兵一样，只要营盘尚在、营盘够硬，兵怎么像流水一样来去都不会影响这支部队的战斗力！相反，保持适当的流动，还能达到“问渠那得清如许，为有源头活水来”的良性循环效果。
对于民营企业特别是中小型的民营企业而言，与其花费大量的时间精力财力物力来构架可量化的绩效考核机制，甚至不惜通过组队方式来监督各个员工分内工作的达成情况，还不如静下心来，认真衡量一下这个员工能否做好本职工作。抛开这个基础问题，去钻研劳什子的可量化考核机制，既无必要，也显愚钝——KPI有必要做，但一定是在员工能保质保量达成岗位工作、实现岗位职责效果的前提下所做的增量的提升，而不是通过KPI来保证存量的达成。
当一个人连本职工作（岗位职责）都不想做、做不好的情况下，胡萝卜 大棒是没用的，为效率优先之论，还是赶紧换人为上！
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