建筑业的收益性支出(建筑行业的产值与收入成本之间的关系?)

1、项目管理和建设工程管理的区分：

1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制；建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。（2）时间范畴：工程管理是全寿命期；项目管理是实施阶段。

2、建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。

3、工程建设增值包括：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本控制）及有利于进度控制。 工程使用增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本及有利于工程维护。

4、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、 进度目标和质量目标得以实现。

5、项目参建各方的目标和任务

项目管理类型

利益	目标	涉及的主要阶段
业主方	业主	投资目标、进度目标、质量目标	实施阶段
设计方	项目整体、自身	成本目标、进度目标、质量目标、投资目标	设计阶段
施工方	项目整体、自身	成本目标、进度目标、质量目标等	施工阶段
供货方	项目整体、自身	成本目标、进度目标、质量目标	施工阶段
总承包方	项目整体、自身	成本目标、进度目标、质量目标、总投资目标等	实施阶段

6、组织结构模式（静态）反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的 指令关系。组织分工（静态）反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

7、

含义	矩形框表达的含义	连接
项目结构图	通过树状图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务；	工作任务	直线
组织结构图	反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）	工作部门	单向箭线
合同结构图	反映一个建设项目参与单位之间的合同关系	一个建设项目的参 与单位	双向箭线
工作流程图	反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系	工作内容	单向箭线

8、职能组织结构：有多个矛盾的指令源；线性组织结构：指令源唯一，指令路径过长；矩阵组织结构：指令 源为 2 个，可以采用以纵向指令为主，或以横向指令为主的模式。

9、管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。

10、工作任务分工在项目管理中的应用：（1）各方都应编各自的任务分工表。任务分工表是组织设计文件 的一部分。（2）编制任务分工表的程序任务分解，明确分工，编制工作任务分工表。

11、管理职能分工在项目管理中的应用：（1）管理环节就是管理职能：提出问题；筹划；决策；执行；检查。（2）管理职能分工表也可用于企业管理。（3）如果用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

12、决策期的管理策划：

（1）项目实施期管理总体方案；（2）生产运营期设施管理总体方案（3）生产运营期经营管理总体方案

13、施工总承包的特点：

（1）费用控制：在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；（2）进度控制：一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对项目总进 度控制不利；（3）合同管理：业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理 工作量大大减小，对业主有利。

14、施工总包管理模式：

1. 进度控制：对施工总承包管理单位的招标不依赖于完整的施工图设计，可以提前开工，缩短建设周期。
2. 合同管理：一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及 合同管理工作量大，对业主不利。（3）组织与协调：由施工总承包管理单位负责对所有分包单位的管理及 组织协调， 大大减轻了业主的工作。

15、项目总承包方的工作程序：

（1）项目启动：任命项目经理，组建项目部；（2）项目初始阶段：项目策划，编制项目计划，召开开工会 议等；（3）设计阶段；（4）采购阶段；（5）施工阶段；（6）试运行阶段；（7）合同收尾：取得目标 考核证书、办理决算等；（8）项目管理收尾：办理资料归档，进行项目总结。

16、采购的程序：①明确采购产品基本要求、采购分工及责任；②进行采购策划，编制采购计划；③确定合格供应商名录；④招标或采购。

17、管理规划大纲的编制依据（1）项目文件、相关法律法规和标准；（2）类似项目经验资料；（3）实施 条件调查资料。

18、1）施工组织设计应由项目负责人主持编制；2）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

19、施工过程中投资的计划值和实际值的比较：工程概算→工程预算→工程合同价→工程款支付→工程决算。（前面的是计划值，后面的是实际值）

20、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

21、1）紧急情况，项目经理为确保安全 48 小时内书面报告；

55.承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人更换施工项目经理，承包人在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面改进报告，发包人仍要求更换的，28 天内更换完成。

56.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力， 并应提前 7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

22、项目经理的职责：

（1）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对目标进行管理；（2）对资源进行质量监控和动态管理；（3）进行授权范围内的任务分解和利益分配，参与工程竣工验收，协助组织项目检查、鉴 定、评审等。

23、项目经理的权限：

（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目管理机构；（3）主持项目管理机构工作；（4） 决定授权范围内项目资源的使用；（5）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（6）参与选择大宗资源的供应单位；（7）参与组织对项目 各阶段的重大决策。

24、沟通 5 个要素：沟通主体（主导地位）、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。

25、（1）劳动用工：不得使用零散工；自用工之日起签合同；劳动合同一式三份，双方各持一份，工地一份。（2）工资按月发放。如月发放部分工资的，支付部分月薪不得低于当地最低工资，每季清算剩余工资， 要支付给本人。协商同意，可以延期支付，但不能超过 30 日，超过属于无辜拖欠工资行为。（3）劳务人员发生变更的， 应在变更后 7 个工作日内，在当地建筑业企业信息管理系统中变更劳务档案。

26、项目风险管理的工作流程：（1）风险识别：收集信息，确定因素，编制报告。（2）风险评估：分析概率、分析损失量、确定风险量、风险等级。（3）应对规避、减轻、自留、转移。（4）监控预测、监控、预警。

27、建设工程项目的风险有如下几种类型：

（1）组织风险：组织结构模式、工作流程组织、分工、人员、能力。（2）经济与管理风险：经济情况、资金、合同风险、防火设施的可用性及其数量、计划。（3）工程环境风险：自然灾害、地质、气象、引起 火灾和爆炸的因素等。（4）技术风险：勘测资料、设计文件、施工方案、工程物资、工程机械等。

28、监理的工作性质特点：（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。

29、施工准备阶段监理工作的主要任务：

（1）审查施工组织设计；（2）参与设计交底；（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及人员资 格；（4）检查专职安全员的配备情况；（5）审核分包单位资质条件；（6）检查施工单位的试验室；（7）查验施工测量放线成果；（8）审查工程开工条件，签发开工令。

30、1）工程建设监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后须经监理单位技术负责人 审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。 2） 工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。

31、成本核算的原则：分期核算原则、相关性原则、一贯性原则、实际成本核算原则、及时性原则、配比 原则、权责发生制原则、谨慎原则、划分收益性支出与资本性支出原则、重要性原则等原则。

32、施工成本管理的措施：组织措施：组织、部门、人员、分工、流程、会议；合同措施：与合同有关的 措施；技术措施：施工方法、施工技术、施工方案、调整设计等；经济措施：资金、激励、资源。

33、施工成本计划的类型：（1）竞争性成本计划：投标及签订合同阶段，依据招标文件。（2）指导性成本计划：选派项目经理阶段，依据合同标书。（3）实施性成本计划：施工准备阶段依据项目实施方案。

34、施工预算与施工图预算的区别：（1）施工预算：依据施工定额，施工企业内部用，用于施工企业组织生产。（2）施工图预算：依据预算定额，既适用于建设单位，又适用于施工单位是投标报价的依据。

35、成本计划编制依据：①合同文件，②项目管理实施规划，③相关设计文件，④价格信息，⑤相关定额，⑥类似项目的成本资料。

36、赢得值法：

已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价； 计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价； 已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价；

（1）CV＜0 时，即表示项目运行超出预算费用；CV＞0 时，表示项目运行节支；（2）SV＜0 时，表示进度延误； SV＞0 时，表示进度提前；（3）CPI＜1 时，表示超支；CPI＞1 时，表示节支；（4）SPI＜1 时，表示进度延误； SPI＞1 时，表示进度提前。

37、所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。

38、成本核算方法：

（1）表格核算法：简单易懂、方便实用。难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面小。适用于 施工各岗位成本的责任核算和控制。

（2）会计核算法：在全面核算的基础上开展核算。科学严密，人为控制因素小、覆盖面大。对核算人员的 专业水平和工作经验要求较高。财务部门一般采用此种方法。适用项目成本核算。

39、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。分部分项工程成本分析的资料来源是：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算。

40、由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：

（1）总进度规划（计划）；（2）项目子系统进度规划（计划）；（3）项目子系统中的单项工程进度计划 等。

41、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：“双分变双计”。

（1）调查研究和收集资料；（2）进行项目结构分析；（3）进行进度计划系统的结构分析；（4）确定项目的工作编码；（5）编制各层（各级）进度计划；（6）协调各层进度计划的关系和编制总进度计划。

42、成本分析的主要依据：

（1）会计核算：主要是价值核算；（2）业务核算：比会计、统计核算的范围广，不但对已经发生的，而且对尚未发生的或正在发生的经济活动进行核算；（3）统计核算：它的计量尺度比会计宽，可以用货币计 算、也可以用实物或劳动量计算。

43、竣工成本分析应包括竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。

44、专项成本分析方法，包括盈亏异常分析、工期成本分析和资金成本分析等。

45、双代号网络计划绘图规则：

（1）双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。（2）双代号网络图中，不允许出现循环回路。（3） 双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。（4）双代号网络图中，不能出现没有箭头 节点或没有箭尾节点的箭线。（5）当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形 简洁，可使用母线法绘制。（6）绘制网络图时，箭线不宜交叉。（7）双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。

46、双代号网络计划中总时差最小的工作是关键工作。自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路， 或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。

47、项目进度控制的措施：

（1）组织措施：组织、分工、流程、部门、人员、会议；（2）管理措施：管理的方法、管理的手段、施工管理、合同管理、风险管理、承发包模式、物资采购模式、网络计划技术、信息技术；（3）经济措施： 资金、激励、资源；（4）技术措施：设计理念、设计技术路线、设计方案、施工方案、施工技术、施工方 法、施工机械。

48、项目质量的影响因素：①人（决定性、基本出发点）、②机（施工方案和工法得以实施的重要物质基础）、③料（是保证工程质量的基础）、④法（决定了项目质量的优劣）、⑤环（自然环境、社会环境、管理环境、作业环境）。

49、常用的质量风险对策：

（1）规避：采取恰当的措施避免质量风险的发生。（2）减轻：尽量把风险发生的概率和损失量降到最低程度，从而降低风险量和风险等级。

（3） 转移：转移的方法有分包转移、担保转移及保险转移。（4）自留：又称风险承担。如设立风险基金； 预留一定比例的不可预见费。

50、质量管理的 PDCA 循环：

计划（P）：包括确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。

实施（D）：在各项质量活动实施前，要根据质量管理计划进行行动方案的部署和交底。

检查（C）：自检、互检和专检。检查是否严格执行了计划的行动方案，检查计划执行的结果。 处置（A）：处理纠偏、预防改进。