职福利设定受益计划(设定受益计划属于其他长期职工福利)

人力资源薪酬福利规划

一、市场薪酬的调查：

组织可以采用委托调查的方法、公开信息的方法、调查法、问卷调查法等对市场的薪酬进行调 查，具体的调查步骤如下。

首先，确定薪酬调查范围。

第一，组织中最难招聘和最难留住的员工岗位是哪些？

第二，员工 不满意的地方主要集中在哪里？

第三，哪些地方存在严重的质量和生产效率问题？

第四，哪些岗位 的市场平均工资率与本组织的相同或比类似岗位的工资高？

第五，劳动力市场上哪些岗位的竞争力 最激烈？

其次，确定被调查的组织。一般来说，可供选择为五类：

第一，同行业同类型的组织；

第二， 与其他行业中有类似岗位或工作的组织；

第三，与本组织雇用同一类型的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的组织；

第四，与本组织在同一地域范围内竞争员工的组织；

第五，经营策略、信誉、报 酬水平和工作环境均合乎一般标准的组织。

最后，确定调查组织需要调查的岗位。在确定调查岗位时，应遵循可比性原则，即在选择调查 岗位时，应选择其工作责权、工作内容与本组织需调查岗位责权具有可比性的。调查时，选择组织 主要岗位调查，其他岗位按照与主要工作岗位的相对价值来判断。

二、岗位评价

人力资源薪酬与福利规划的第二个步骤需要对组织的岗位进行评价与定级，评价出各个岗位的 价值，才能制定出相对公平的薪酬体系。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标 准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小和所需资格条件等方面进行系统评比与估价。也 就是说，岗位评价是对组织各类岗位的相对价值进行衡量的过程。之所以要进行岗位评价，是因为 岗位评价能够帮助组织达到四个目标：

①对工作进行科学的定量测评，以量值表现岗位特征；

②使 性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；

③为组织岗位等级 的明确奠定基础；

④为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。岗位评价也是一项系统而全面的工作，具体包括九个步骤：

①按工作性质将组织的全部岗位分 类；

②收集有关岗位的各种信息；

③制订具体的工作计划，确定详细的实施方案；

④以资料为基础， 找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素；

⑤规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格；

⑥以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；

⑦全面实施，即包括岗位测定、 资料整理汇总、数据处理分析等；

⑧撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门；

⑨对岗位评 价工作进行总结与反馈。越来越多的方法被用于进行岗位评价，而常用的方法包括四类：

①序列法，是指由评价人员凭 着自己的判断，根据岗位相对价值按高低次序进行排列。

②分类法，是序列法的改进方法。

③评分 法，也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素， 其次按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和， 最后得到各个岗位的总点数。

④因素比较法，是指比较常用的方法，是指首先选定岗位的主要影响 因素，其次将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后根据工资数额的多寡决定岗位的高 低。

三、薪酬结构设计 ：

薪酬结构设计需要根据组织的发展情况来设定，当组织刚刚建立时，组织处于发展期，收入比 较低，因此对初期吸引员工的人员组织来说，需要配备高额奖金。当组织处于成熟时期，组织发展 较稳定，对人员的吸引力并不仅仅是薪资，因此，可以配备竞争力的基本工资和短期奖金及福利待 遇。国内学者方振邦和陈建辉通过对组织生命周期的解读，为不同的生命周期设置不同的薪酬体系。

薪酬设计之前，需要对薪酬结构进行清晰把握，给出了薪酬的全部内容，包括货币（物 质）形式和非货币（精神）形式。其中货币形式包括直接形式和间接形式。非货币形式包括表彰嘉 奖、荣誉称号和奖章授勋。

然后，组织的薪酬设计专员需要结合组织的具体情况，在遵循薪酬战略 与组织战略相结合的原则、内部公平性原则、外部竞争性原则、员工贡献原则和激励性原则情况下， 实现“劳有所获，多劳多得”的薪酬目标。

某保险组织薪酬福利规划

某保险组织是一家民营组织。当前面临着中国保险业整体发展速度很快，保费收入、保险深度 和保险密度等指标不断增长的良好机遇，也面临着以国有商业保险组织为主、中外保险组织并存、 多家保险组织竞争的格局。保险行业人员薪资水平的市场价位因人才稀缺而水涨船高，且人员流动 性大，在人才招聘上显现出“价格战”的问题。为了增强组织的竞争实力，奠定组织稳定发展的基 月，该组织制定了如下薪酬福利规划。

1.规划目标

（1）制定合理的薪酬福利体系，以增强员工的归属感，提高忠诚度和服务意识。

（2）重点强调收入的稳定性、激励性及针对性，突出组织与员工收益共享、风险共担的利益共 同体关系，营造一种不同于一般保险组织的“稳定”氛围。

2.薪酬福利政策

第一，固定薪资与浮动奖金相结合，提高固定薪资比例，鼓励员工把服务做精做专，同时创造 稳定的、无后顾之忧的工作氛围。

第二，现金与福利相结合，采用满足不同员工的不同需求的“自助式”福利。

第三，短期激励与长期激励相结合，累计员工多年绩效，鼓励员工为组织做出长期贡献。针对组织的不同层级人员，进行不同激励因素的组合，形成不同内容的薪酬福利体系，以满足 不同层级、不同年龄的员工需求。

第一，中层管理人员及员工的薪酬福利方案强调“责任心”和“归属感”，薪酬以短期激励为主， 同时注重累计员工的长期贡献，并提供个性化福利项目，提高员工的工作安全感和忠诚度。该层级人员的薪酬福利由短期收入（岗位技能效益工资）、长期收入（分层次全员长期激励）及 “自助式”福利三要素组成。其中，每种要素都具有不同的目的和作用，针对性地解决不同问题。

（1）基于岗位和能力的短期收入具有竞争力。

具体包括以下几点：组织关键岗位的薪酬水平定 位在市场中等以上的水平；不同层级、不同职系采用不同的薪酬结构，调整固定收入与浮动收入的 比例，

一方面使层级越高的员工承担更多的责任，

另一方面使业务、专业技术岗位等关键岗位的员 工有稳定的感觉，减少后顾之忧；浮动收入与员工、部门和组织的绩效挂构，把员工利益与组织利 益密切联系在一起。

（2）基于业绩的长期收入激励与约束并重。

具体包括以下几点：

通过建立员工业绩档案，累计 员工长期以来对组织的贡献，按照贡献程度进行奖励；根据员工在组织所担任的岗位和职务，设计 不同的长期激励方式。例如，中层管理人员和关键人才采用住房、汽车等大额商品奖励或贷款还款、 退休年金等方式；一般人员可以采用商业保险、补充保险等方式。

（3）福利保障起到稳定军心的作用。

采用“自助式”的福利管理方式，即在额度一定的条件下， 员工可以在多种福利项目中根据个人需求进行选择。

主要体现在以下几点：

保证全体员工享受国家 规定的所有福利待遇，同时考虑组织的成本，设计多样化的福利项目；根据层级不同，在一定的额 度范围内设计不同的福利内容，让员工享受个性化的福利项目。

第二，高层管理人员的薪酬福利方案强调“事业心”，利用长短期激励相结合的薪酬体系，形成 激励与约束个人的长效激励机制，把个人利益与组织利益捆绑为一体，让组织发展成为个人的事业。作为组织的特殊群体，高管人员对组织的经营和发展具有十分重要的意义。该层级人员的薪酬 体系由短期收入（年薪制）、长期收入（激励基金延期支付 期权）及自助式福利三要素构成。

（1）短期收入采用年薪制。

以组织会计年度为期间确定组织高管人员的基本报酬，并视其经营 成果发放风险收入。考虑到保险行业的风险性，避免高管人员的短期行为，加大固定年薪的比例， 同时利用科学的绩效考核手段，确定效益年薪的发放。

（2）长期激励采用激励基金的方式，

同时为了提高约束性，部分激励基金延后发放。为了将经 营者的利益与所有者密切捆绑在一起，根据管理者一定期限内的经营业绩，股东以期股形式转让部 分股权给高管人员。

（3）除“自助式”福利项目外，还加入了一些与职务消费相关的项目，提高高管人员的满足程 度，增加他们对组织的忠诚度。

四、薪酬预算与管理 ：

薪酬预算是组织运营的重要组成部分，薪酬预算的目的是确保组织财务支出的可调整性和可控 制性。薪酬预算最关键的是确保组织人工总成本不超出组织的承受能力，所以要在四个原则指导下 制定薪酬预算：

①调薪与人力成本控制的平衡；

②员工个人工资增长机制；

③组织经营指标与人力 成本的平衡；

④人事费用率等指标平稳和可控，充分把握组织的财务状况、员工激励性、组织薪酬 状况、环境等。

（一）薪酬预算需要考虑的因素

1.内部环境分析

内部环境分析是指对组织薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力资源流动情况、招聘计划、 晋升计划和薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解，包括组织支付能力、薪酬策略、薪酬结构、 人力资源流动情况、招聘计划、晋升计划和薪酬满意度（员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方 面最不满意）。

2.外部环境分析

外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆组织或竞争对手 的薪酬支付水平等方面的了解，包括市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆组织或竞 争对手的薪酬支付水平。

（二）薪酬预算的步骤

薪酬预算的步骤如下：

①确定组织战略目标和经营计划；

②分析组织支付能力，衡量组织支付能力的指标有三种，即劳动分配率、人事费用率和薪酬利润率；

③确定组织薪酬策略；

④诊断薪酬 问题；

⑤分析人员流动情况；

⑥确定薪酬调整总额以及整体调整幅度；

⑦将薪酬调整总额分配到原 工；

⑧根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平；

⑨反复测算，最终确定。

人力资源职业发展规划

越来越多的研究证明，相较于薪酬福利、办公环境等，新生代更加关注的是组织的职业发展， 职业发展能够让个体明晰发展方向、发展路径，有助于其理想的实现。职业发展又称职业计划、职 业生涯，是指一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。对于组织来讲，系统的规 划与设计是保证可持续发展的前提，人力资源职业发展规划的系统性设计是保证组织获取人才、留 住人才的基础工作。人力资源职业发展规划是指在组织人力资源总体战略的指导下，明晰组织个体 的发展方向，引导或指导个体根据实际能力、兴趣、个性和可能的机会制订职业发展计划，从而组 织可系统安排内部员工职业发展的规划。

一、员工职业发展的影响因素

个体的职业发展受到较多因素的影响，具体可以归纳为两类，即个人因素和组织因素。个人因 素主要包括性格因素、能力因素、人生阶段和职业锚。组织因素包括组织文化、管理制度和领导素 质。

（一）影响职业生涯的个人因素

1.性格因素

随着经济快速发展，信息不对称加剧，组织为了获取更准确的人才，越来越关注个体的性格， 进行素质测评。对于职业性格的认定和分析，心理学上有很多比较经典的性格测验。例如，卡特尔 16PF 从乐群性、冒险性、情绪稳定性和独立性等角度分析；伊莎贝尔•迈尔斯和凯瑟琳•布里格斯的 MBTI 模型，分为四个维度，即外倾（E）/内倾（I）、感觉（S）/直觉（N）、思维（T）/情感（F）、 判断（J）/感知（P），最终得出 16 种职业性格。那么，目前组织使用比较多的是霍兰德的性格测验， 他把人的性格划分为 6 种类型。每一种类型，对应相应的职业兴趣。

通关职业断奶期 Elly 是一名 90 后女孩，毕业三年共换了三份工作。Elly 是一名英语专业的学生，父母希望她毕 业后能够回家乡工作，父母认为女孩子离父母近一点好。而 Elly 自己却希望体验不同的生活。毕业 后，Elly 在省会城市找了一份中学英语课程顾问的职位，做销售。整天的业绩压力让 Elly 身心疲惫， 碰巧遇上了一个强势的上司，受了几次委屈之后开始发火，工作不到半年，Elly 就辞职了。辞职后， Elly 只身来到上海，在一家知名的中学英语教育机构应聘教师岗位，然而入职后，Elly 被该机构派 到了一个偏僻的校区，工作中又出现了诸多的不满意：之前谈好的待遇没有落实，环境又不满意， 讲课时遇到了挑战。于是，选择再次辞职。两次工作经历让 Elly 心灰意冷。这时，父母趁机发挥“智 慧”，努力规劝，并通过熟人为 Elly 介绍了一份教师的工作，该机构是一家英语早教机构。但是， 基于某些想法与机构的想法不一致，再次选择了辞职。一晃就是三年，Elly 不断地换工作，却一直 没有找到自己适合的职业。原因究竟在哪里？分析：Elly 的情况属于比较典型的被父母规划好一切，毕业后急于证明自己，急于独立。但是， 对于 Elly 这样被“圈养”的大学生，往往产生较多的问题，耐挫力较弱，较弱的原因在于：缺乏职 业思维、人际关系危机和理想化职场。因此，作为 Elly 这样的毕业生在找工作之前首先要做好两点 工作。首先，要重新制定职业规划，做长远打算。其次，自我认识不足，需要通过职业测评，对自 我认知和职业能力进行自我分析，要对自己的个性、气质、专业和特长等各方面的背景进行综合衡 量，要对自己的能力、经验和竞争力等因素进行综合分析和匹配，寻求适合的职业道路。资料来源：根据赵昂《在人生拐角处》中的“通关职业断奶期”整理所得

2.能力因素

说到能力时，总会和别人比较，也总会给自己贴上标签，然后在比较和标签中迷失。合理判断 自己能够帮助自己寻找到与之匹配的工作。人力资源的能力要素包括三个层面：

①体能，是指生理 和心理的健康程度；

②技能，是指掌握基本技术和生产流程的熟练程度；

③智能，则是指创造性开 发及创新的程度。有研究证明，体能、技能与职能分别对社会财富的贡献为 1：10：100。也就是 说，只具有体力的文盲，贡献只及一个有技术工人的 1/10，只相当于一个科学家的 1/100。

3.人生阶段

孔子是中国古代的哲学家、教育家，他对人生阶段给出了符合中国特色的划分：吾十有五而志 于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。也就是说， 不同的人生阶段，个体需要做其应该做的事情，这才符合一个个体的发展。国外学者加利•德斯勒也 对人生进行了划分：将人生分为成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。

4.职业锚

所谓职业锚就是当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃职业中那些至关重要的东 西。美国学者埃德加•施恩提出了五种职业锚，包括技术/职能型职业锚、管理型职业锚、创造型职 业锚、自主型职业锚和安全/稳定型职业锚。

（二）影响职业发展的组织因素

1.组织文化

不同的文化导向会影响员工的职业发展。以“任务”为导向的组织文化，过多地关注组织的生 产效率，是组织的产品和财务问题，而以“人”为导向的组织文化，则会关注人的成长。因此，个 体的职业发展是否能够清晰、明确需要看组织倡导的方向和内容。

2.管理制度

制度的完成是影响一个职业发展能够顺利实施的根本保证。

3.领导素质

一个组织中，影响职业发展最根本的因素是团队的领导者，如果领导者具备较高的素养，则会 在员工适合的职业道路上给予清晰的指导。

二、员工职业发展规划的意义

（一）对组织来说

1.职业发展规划帮助组织合理配置资源

完善的职业发展规划让组织清晰地把每个员工放在合适的位置上，能够较好地整合人力资源， 很好地发挥每个人知识能力的作用，以为组织发展提供相应的资源。

2.职业发展规划能够提升组织的外部吸引力

越来越多的实践证明，新生代群体更加希望组织给予清晰的发展路径、明确的工作职责，让新 生代员工更好地适应组织发展，看到自己与组织的一体性。因此，职业发展不仅能够留住员工还能 够吸引更优秀的人才。

3.职业发展规划是组织发展长盛不衰的组织保证

组织存在的首要目的是获取利益，实现利益最大化，然而，只有实现经济效益才能够保证组织 的可持续发展。而组织得以高绩效的实现，人才引入很重要，而人才的合理使用则更加重要。职业 发展能够保证组织合理地留住人才，并合理地发挥这些人才的作用，进而实现组织长久不衰的发展。

（二）对员工来说

1.有助于他们准确地进行职业定位

职业发展制定与规划能够让员工明晰其在组织中的横向、纵向晋升渠道，即让员工对其发展有 清晰的定位，明确的发展方向能够让员工更好地完成现有的工作任务。

2.有助于他们充分挖掘自己的资源优势

职业发展的制定对于员工来讲，可以充分让其认识自身的潜能，自身的优势，并能够学会运用 这些资源和优势来完成工作任务。3.有助于他们充分探索并发现有潜力的职业机会 通过职业发展，员工会不断地进行知识获取与资源整合，可能会让员工有新的职业发展路径， 丰富员工的工作内容，提升员工的工作积极性。

三、员工职业发展通道

一般说来，职业发展通道分为纵向职业发展通道、横向职业发展通道和网状职业发展通道。

（一）纵向职业发展通道

纵向职业发展通道是一种单一的发展通道，它认为当前的工作是下一个较高层次工作的必要准 备，员工必须一级一级地进行职位变动。通常的表现形式为晋升或降职，员工薪酬、权利等对资源 的掌控也会随之发生变化，如由部门主管升到部门经理。纵向职业发展通道是职能型组织中最常用 的职业发展形式，它支撑了整个职业通道的主体框架。然而，组织中基于岗位纵向发展的 通道毕竟是有限的，组织还可以设计基于能力或者职称的纵向发展通道。

（二）横向职业发展通道

横向职业发展通道是指跨越职能边界的平行运动方式，它是对纵向职业通道的辅助与补充，往 往是在更高职位稀缺或培养员工综合能力时采用。由于组织金字塔形的职位结构和个人素质能力的 区别，不可能所有员工都能够晋升，所以可以采用横向职业发展的方式，如高校中行政人员由教学 办公室职员向学办办公室职员调动。例如，某大型公司的人力资源管理部，通过人力资源员工横移 实现了员工的横向培训。然而，这种轮岗或调换，需要保证转换岗位之间的衔接性和时间 性。这种职能部门或不同单位间的平行运动，使个人积累更多的技能与经历，提高素质能力，为成 为高级技术专家或向更高层管理岗位发展打下良好的基础。

（三）网状职业发展通道

网状职业发展通道是以上两种通道的相互结合。网状职业发展通道一般在晋升到上一层次前需 要拓宽本层次的经历时使用，该模式更形象地展现了员工在组织中的发展机会和成长历程。它为员 工（尤其是组织专业技术人员）的职业发展设计了精细的发展通道，但由于过于复杂，实际中需要 花费大量的人力物力，难以管理和维护，看似科学、全面，实际上却难以操作，所以职业发展通道 宽度应控制在有限范围内。

四、员工职业发展规划步骤

（一）设立职业生涯指导小组，明晰职业生涯规划目标 在组织中，做好个体职业发展工作是一个庞大而系统的工程，前期需要做好七项准备工作：

① 以已有的工作为基础，确立人生目标，并与组织的规划紧密结合；

②突破自我局限，塑造新的自我， 努力实现奋斗目标；

③合理评估个人目标和现状的差距，在组织的文化氛围中寻找自己的成长空间；

④利用组织资源，准确定位个人职业发展方向；

⑤发现新的职业机遇；

⑥不断学习，增强职业竞争 力；

⑦将社会、个人、事业与家庭联系起来。职业生涯目标要具体明确、高低适度、留有余地，并 与组织目标相一致。

（二）拟定职业角色及其任务

职业发展过程中，个体会经历不同的阶段，面临不同的角色，而这种角色扮演必定要承担相应 的工作任务。比较典型的是六阶段划分法，汪玉第对不同发展阶段承担的角色与心理决策给出了明 确划分。当个体还是学生时，主要扮演学习者的角色，主要的任务集中于培养学习 兴趣，提升个体综合素质，这是为个体步入职场打下坚实基础的阶段；当个体作为应聘者时，在拟 定工作意向时，开始对有意向的工作和组织进行了解、认识和评估；当个体进入组织中，会因为成 为组织的一员而承担“同仁”的角色，这时，个体需要寻求多方帮助，以更快地适应组织，并找准 自己的位置；当个体在组织中逐渐变得成熟，则会发生角色变化，这一时期可能会成为“指导者”， 即训练、指导他人，以及加入管理小组咨询等；当个体管理能力提升到一定程度时，可能会发展为 “资助者”，即主要任务是辨明组织方向，善于分析问题，管理权力；当个体随着年龄的增加，势 必会扮演“退休者”的角色，这一时期，个体应该在职业生涯中以更加宽容的心态融入生活，进而 要适应退休者的生活节奏。

（三）职业生涯规划制定方法

目前，组织的职业生涯规划方法包括个人制定和组织制定两种形式。

1.个人制定 按照书籍。

这种方式比较简单，个人可以结合目前出版的一系列关于职业生涯规划的书籍进行 自我职业发展的制定和设置。个人制定的职业生涯存在一定的缺点，可能会因为对自身判断不够客 观，而不能制定出完全符合自身的职业生涯规划。

2.组织制定

1）组织专业职业生涯导师

随着组织对个体发展关注度的提升，越来越大的组织开始关注员工的发展，并为新进员工设立 科学的职业发展通道，为其配备相应的导师，亲自指导其职业道路的发展。组织内部配备职业导师， 更加清晰地了解新进人员的情况，能够结合组织的实际情况为员工设立科学合理的发展通道。

2）外部职业生涯规划师

对于不具备专业导师能力的或者组织没有足够能力帮助员工进行职业生涯规划的制定，组织可 以选择把职业发展进行外包，以为员工设立清晰的发展通道。但是外部职业生涯导师，可能会基于 对组织文化的了解不是很深刻，而不能够完全让个体与组织的发展相匹配。

（四）职业发展规划反馈与调整

组织职业发展规划是一个系统性过程，并且伴随着组织的可持续发展，组织的职业发展规划是 一个长久性、循环性的工作，因此，为了更好地做好组织的职业发展规划工作，组织需要在职业发 展规划一个阶段结束后，对其规划实施情况进行反馈，这一工作是下一时期职业发展规划更加完善 的基础。具体的组织职业发展规划反馈和调整步骤包括四个方面。

首先，进行职业适宜性分析研究与评估。

人力资源是具有能动性、可变性和社会性的，因此， 在职业发展过程中，可能因为人际技能、管理技能等的变化，而出现与之前设定的职业路径大相径 庭。因此，有必要对职业适宜性进行定期的判断。

其次，对员工的工作或职业生涯目标适当调整。

当发现个体与职业发展路径不相匹配，可以引 导或指导员工调整发展路径，从而进一步明确职业发展目标，避免因为职业目标不清晰，导致个体 迷茫、焦虑而失去工作积极性，甚至离职。

再次，通过调整或培训获得良好的工作适应。

如果在职业发展过程中，发现因为个体的知识、 技能不足，而出现上升的瓶颈，组织也需要适时地进行指导和帮助，最有效的办法是提供可行的培 训与开发，以提升个体的素质，帮助员工按照预期的职业发展通道顺利发展。

最后，使员工的职业生涯与家庭目标、组织发展目标趋向一致。

一直以来，许多学者认为个体 工作-家庭的平衡一直是一种难以调和的矛盾，事实上，工作与家庭的平衡需要从个体的自我管理入 手，合理的自我管理，包括时间管理、工作管理和人际关系管理等，合理地进行自我管理是组织实 现员工职业发展、家庭目标与组织目标相一致的必要通道。

因此，组织需要定期与不定期地帮助员 工学会自我管理，剔除不必要的、无效的工作时间，以实现高绩效，保证家庭与工作的平衡。

EAP 规划

伴随着理论界和实践界的关注与激烈争论，以及不断的质疑声，被称为新生代的“80 后”群体 逐渐成为组织的中坚力量。多以独生子女为主的新生代群体是伴随着信息时代和知识经济成长起来 的，目前其年龄段在 27~37 岁。新生代群体的生活环境优越，生活的顺逆只是社会生活的片面表现， 这会导致他们片面地认识自己，且现实的社会环境使过度自信的他们遭受打击，没有经历过挫折的 人往往内心会比较脆弱。没有经历过挫折的他们在职场中的心理问题逐渐凸显出来，尤其是职业韧 性这一词语已然成为学者们关注的焦点。目前，许多组织推行 EAP 计划，以帮助员工更好地工作。

EAP 的前身是 1935 年在俄亥俄州成立的酗酒匿名团体（Alcoholics Anonymous，AA）。该 组织建立的初衷是帮助有严重酗酒行为的员工。随着发展，这些组织开始关注员工的心理、情绪， 到 20 世纪 60 年代，AA 正式发展成为 EAP。EAP 作为一项独立的人力资源管理职能。考虑到 EAP 贯穿人力资源管理的始终，以及现实社会中员工对各种人文关怀需求的日益增强，将 EAP 提升为人 力资源管理的一项独立职能将更利于其功效的发挥。因此，本节将 EAP 单独列出，以为 组织的使用提供借鉴。

一、EAP 的基本内涵

工作压力增加，让 EAP 等逐渐进入企业家的视野，且越来越多的企业开始推行 EAP，然而，较 多的学者和实践界的企业家们，仍然采用较滞后的方式构建、推行和实施 EAP。

例如，古丁斯认为 EAP 是组织通过合理的干预方法，积极主动地了解、评估、诊断及解决影响员工工作表现及绩效问 题的过程。亚瑟认为 EAP 主要是针对存在心理问题的员工及家属，提供相应的心理评估、咨询辅导 与治疗服务，以及家庭、法律、医疗与财务等方面援助的过程。而一套完整的 EAP，应该包括事前 引导、事中控制和事后干预三个步骤，国内学者则给出比较适合中国国情的介绍，台湾辅仁大学社 会工作学系林桂碧认为，EAP 的内容可以包含心理咨询辅导（如新员工对工作和生活的适应，以及 员工情绪、家庭沟通、职业发展规划和定位、退休或离职员工咨询辅导等）、教育成长类（如员工培 训、生涯规划和技能训练等）、休闲体育类（如社团、联谊、球赛和文艺活动等）、医疗保健类（如 医务室、医药报销、健康教育等）和福利服务类（如照顾家人、救济补助和各类咨询等）。也就是说， 完善的 EAP 规划包括 EAP 的目标、EAP 的模式选择、EAP 的内容体系设计和 EAP 的评估四个方面。

二、EAP 的作用

（一）EAP 对员工的作用

1.EAP 能够促进员工身心健康

EAP 通过职业的心理咨询、测量等，对员工进行测评、问题解答，可以帮助员工缓解工作压力、 工作家庭不协调压力，进而提升员工的身心健康。

2.EAP 能够帮助员工建立良好的人际关系

随着 EAP 项目的推行，其中关注个体交往的越来越多，个体在人际交往中常常存在各种各样的 问题，如怯场、沉默等，那么，为了更好地帮助员工，许多组织开始推行 EAP，帮助员工与人交流。良好的人际关系是需要建立在沟通之上的，因此，适当的沟通非常必要。EAP 可以提升人员沟通能 力，进而增强人际关系。

3.EAP 能够帮助员工提升适应力

随着新生代员工进入组织，组织中的新生代已然成为主力军，而他们与 20 世纪 70 年代以前的 人在出生背景方面存在差异性，所以他们在职业选择、工作适应等方面存在较多的问题，而 EAP 中 的职业指导、心理疏导等可以改善这种情况，并提升员工的适应力。

（二）EAP 对组织的作用

1.EAP 能够提高组织的生产绩效

组织的生产绩效直接受到个体因素的影响。在泰勒时代，仅仅关注员工的生产效率，而缺乏对 个体身心健康的关注，因此，最终导致个体的生产效率下降。在知识经济和信息化时代，人才的保 留是很有必要的，这一定会直接影响生产绩效。而 EAP 的实施会通过促进个体工作效率的提升，而 带来组织生产绩效的提升。

2.EAP 能够降低 HRM 成本

随着全媒体时代的到来，员工的流动性越来越强，个体可选择的职业将是多元化的，如何留住 员工则是组织需要考虑的重要工作。究其个体的流动性原因，多数可能是因为组织不适应、职业不 明晰等。因此，组织适时推出 EAP 对指导员工发展，以及解除员工心理压力是很有必要的，员工能 够轻松、职业明确地在组织工作，能够降低员工的离职率，并且还会吸引人才，势必降低了 HRM 的成本。

3.EAP 能够增强组织的凝聚力

经济的发展，势必伴随着个体单打独斗的时代已经过去，现代社会，需要团队合作，因此，组 织的凝聚力是保证团队绩效实现的基础。而 EAP 通过提供人际技巧的服务、团队合作的指导等方式， 提升组织的凝聚力。

三、EAP 的基本步骤

（一）EAP 目标

目前，EAP 目标体系正成为职工压力管理的重要手段，实现组织、员工及员工家属的心理援助， 为员工提供职业发展规划指导，提供心理健康培训，等等。在坚持系统性原则、预防为主与治疗为 辅的原则、客观原则、评估与反馈并重原则下，通过 EAP 体系的建立实施，提高组织和员工绩效， 突破现有发展的瓶颈。

（二）EAP 的模式选择

员工接受的 EAP 服务，可以由组织内部专门的机构提供，也可以由外部专业 EAP 咨询机构提 供，采用何种机构提供服务，决定了 EAP 服务的不同模式，由内部机构提供服务称为内部 EAP，由 96芝士学院 外部机构提供服务称为外部 EAP。

（三）EAP 的内容体系设计

1.EAP 体系横向模块设计

EAP 体系横向模块也就是 EAP 的基本内容，一般情况下组织中 EAP 的内容包括心理健康服务、 职业规划服务和组织服务三个层面。基于国内外的个体差异，尤其是我国员工的内敛性，对 EAP 的 了解不足，在设计 EAP 模块中，第一个步骤应该是推广和宣传 EAP 计划。

一方面，可以通过培训、 讲座和散发手册等方式，把“EAP 是什么”“EAP 的使用方法”等传递给员工，增进员工对 EAP 的 了解和认同；

另一方面，通过“压力管理”“枯竭干预”“健康生活方式”等职业心理健康知识的 讲授和分享，让员工体验到 EAP 体系带来的人文关怀。

1）心理健康服务模块

这是 EAP 体系中十分重要的模块。从问卷调查分析可以明确知晓，组织的员工在压力和情绪管 理方面都亟须得到外部支持与指导。因此在体系建立初期，组织 EAP 体系首先应考虑解决职工积累 的情绪、心理健康问题，其次提供直接的心理健康服务，包括职工心理健康调查、心理健康知识培 训和心理咨询服务三个方面。

2）职业规划服务模块

从对员工的情绪、压力分析可知，现在组织有许多处于职业倦怠期或新岗位适应期的职工，他 们非常需要专业的个人职业发展规划指导。因此设立职业规划服务模块，主要用于指导员工梳理在 组织内部的职业发展历程，明确发展目标，帮助员工实现在组织内部的自我发展与自我实现。通过职业发展规划，结合组织文化与发展方式，帮助员工更关注个人未来发展，引导员工产生渐近式的 发展目标。同时通过专业指导，让处于职业倦怠期的员工看到机会，产生愿景，为员工在组织内部 的职业发展指明发展通道，组织的人力资源配置可以长期处于激活状态。

3）组织服务模块

在各类组织中，管理层需要 EAP 帮助解决的问题通常分为常规性问题、特殊性问题和冲突性问 题三大类。组织也不例外。从对组织内外部环境和组织结构的分析可以明确知晓，组织的人力资源 管理仍有欠缺，安全生产压力比较大，年轻职工的情绪和行为问题比较突出。这些恰恰是组织服务 模块可以协助解决的。公司将组织服务模块设计如下：针对常规性问题，提供政策性咨询和普遍性 咨询服务，如福利改善、规章调整、环境适应等问题咨询；特殊性问题主要包括可能出现的灾难和 危机事件，如组织工伤、安全生产事故和伤害性死亡等，针对此类问题，提供心理危机干预，同时 提供预防性服务；针对冲突性问题，如情绪和行为问题、文化认同问题等，提供讲座、团体咨询和 沟通培养。

2.EAP 体系纵向框架设计

EAP 体系应当坚持以预防为主、治疗为辅的原则，因此，设计 EAP 纵向框架时，需要考虑把 EAP 体系划分为三个等级（具体）：

①前期引导，主要用于预防和指导，这一时期引导的对象包括两 个部分。一是一般员工，采用培训讲座、心理训练和人性化集体活动等形式宣传与引导员工积极应 对生活；二是管理人员，可以采用专题培训与交流、案例讨论等形式进行引导。

②中期干预，主要 用于帮助解决轻度问题。这一时期往往是针对两种情况，一种是轻度问题的员工，采取一对一测评、 沟通与辅导形式；另一种是突发事件后的全体员工，如裁员等，可以采用团体辅导形式。

③后期处 理。这是针对问题比较严重的个体采取的阶段。如果通过测评、沟通和辅导等发现组织并不能够解 决，或者不具备专业解决这一层级的能力，可以采取转介的决定。

（四）EAP 的评估

从员工角度而言，EAP 能够改善幸福感和满意度、提高工作绩效、帮助员工完善人格健全心理， 并指导员工拥有更加积极明确的职业发展规划；从组织角度来看，EAP 体系能够降低员工的缺勤率、 降低安全事故发生概率，从而降低组织的风险和损失，也可以有效促进组织内员工和管理层以及员 工之间的沟通，并树立良好的社会形象。可以看出，国外组织如果建立了有效的 EAP 体系，组织将 收获巨大的回报，这已是不争的事实。那么，具体组织中的 EAP 是否达到了预期目标，是否产生了 正效用，则需要进行评估。根据设计原则中的“评估与反馈并重”原则，MacDonald 认为全面评价某组织 EAP 体系应当 包括以下五步：

①需求评估，确定整个 EAP 体系的目标和方向；

②开发计划，对此体系进行描述， 包括其合法性和目标；

③投入评估，确定该体系的各部分是否已正确实施；

④产出评估，确定体系 目标是否已实现；

⑤过程评估，确定在该体系实施中做了些什么、做得怎么样。