早期的项目制到公司制再到集团化发展，最后衍生到多元化产业发展，可以说房地产企业的组织架构和管控模式都在不断地演变和创新。就房地产企业组织管控而言，不可避免涉及总部对下属公司的管控方式以及集团或者区域城市有限公司公司如何管控项目的方式的选择。前者往往属于集团管控模式范畴，它决定了房地产企业集团总部究竟怎么管控下属公司，相对属于宏观级；而后者往往属于项目组织管控范畴，包含了职能式、矩阵制和项目制三种典型模式，它决定了房地产企业区域或城房地产市公司如何对项目运营(拿地、论证、设计、工程到营销、入伙全过程)的管控方式和手段，相对属于微观级。

而在组织选择中，我们更看见一些房企开始在本地化组建虚拟组织，并以此成为后续异地化和全国化骨干人才需求的孵化平台，比如很多深圳房企就在深圳一个城市分别设立龙岗公司和宝安公司，房企因为这种组织的“分裂”，最终完成优质人才培养和异地扩张的团队移植。从这个例子可以看出，房企对组织选择的目经营的本身是多元的，而企业自身发展规模、管理水平、执行力等都在不断演变，因此，组织选择往往不强调选择最好，而更强调最合适，它本身是对企业房地产自身战略、资源、人力、文化等多重因素妥协、博弈的结果。因此无论本地化发展的房企，还是跨区域、多项目并进的房企，企业组织没有最好，只有最合适。

一、房企集团管控模式选择

1、 解读房地产行业的集团管控模式

1）广义范畴：三种典型集团管控模式选择

集团管控模式本身是一个涉及广泛、异常复杂的综合体系，它涉及三个层面问题：首先是狭义的管理模式的确定，即解决总部对下属企业的管控问题；其次是广义的管控模式，它除了包括狭义的管控类别模式外，还包括企业战略下治理结构组织系统的确定，总部及各下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制)，对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)，从目标、计划、监控、考核到激励绩效整套管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及业务流程、规则制度以及管理信息系统等保障落地系统。

具体集团管控模式核心内容如图2-1—1所示。

集团管控模式目前主流理论认为主要包含三种类型，即战略管控型、财务管控型、经营管理型(操作管控型)。财务型管控中集团公司对下属企业主要进行投资管理，追求财务回报，极为分权；战略型管控中集团公司会对下属企业的重大方面如战略规划、经营预算、高级人才培养等进行管理，介于集权和分权之问；操作型管控(经营管控)中集团公司会有限公司对下属企业的许多核心业务和职能方面如采购、营销、人力资源管理、物流等都进行管理，极为集权。

操作管理型(经营管控模式)：上是头脑，下是手脚

中国绝大多数房地产开发公司都是属于这种情况。比如房地产公司和下属项目子公司的管控模式。通过母公司业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制／战略、营销／销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而类别且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。总部职能人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CE0后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

战略管理公司型：上有头脑，下也有头脑

集团核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。比如，首创集团和首创金丰易居、北京万通股份和万通鼎安物业管理公司、中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。具体而言，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如何平衡各企业的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典公司范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管理型：有头脑，没有手脚

集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，而对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦公司。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过l8万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。对房地产行业而言，集团对非主营业务的管控通常采取这种模式。如万通集团和万通东方策略公司、华润集团和华润房地产经纪有限公司、绿地集团和绿地建材有限公司等(图2-1-2)。

操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在企业实践中，往往不是采用单一的某种集团管控模式，而是根据不同的管控对象有差异性地选择管控模式，并且可能综合采用两种管控模式，甚至多种变种模式。但无论如何变化，都是以权责体系、管控有效性和业务灵活性平衡为约束的。比如，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

2）地产行业：独特集团管控模式

不同集团管控模式对应不同的管控重心，比如操作管控型大多会关注项目全过程的管控；战略管控型往往聚焦项目前端和项目后端的头尾管控；而财务管控型往往重点聚焦事后的财务结果管控。整体而言，集团公司会在整个项目运营管理中秉承抓大放小，对项目关键节点，也就是项目开发的一级计划节点进行严格管控。但就这种关键节点管控思路上，不同房地产企业在关键节点的管控思路和手段上又有所差异。

操作管控型下的两经营种细分管控模式分解——关键点管控型和运营监控型

在当前房地产企业的项目运营管控实践中，应当说，操作管控型应该是当前房企集团管控的主流模式。而在操作运营管控模式中又主要分解为两类，即关键点管控型和运营监控型两种模式。

》关键点管控型：关键点管控型相对来说会直接针对项目运营从论证、拿地、定位、设计、工程、营销、客服等全过程的关键节点进行管控。一般集团和城市公司会针对项目各大环节的关键里程碑进行管控和操作。根据诸多标杆企业管理实践，许多房企集团一般会针对项目价值链前端从项目论证、项目策划和方案设计整个利润规划区进行操作。而对项目后端交由一线项目团队进行操作执行，集团只需要在后续关键节点进行管控审批即可。

》运营监控型：运营监控型指的是对项目运营的关键节点，集团不直接参与操作和执行，即使在决定项目利润的论证、定位和方案设计环节，集团也直接交给项目一线团队去操作，集团只需要对方案和关键成果进行审核和监控。

两种管控模式的演变

一般而言，集团公司对项目的管控会随着企业规模和项目数量进行权责的权变调整，换句话说，没有一成不变的集团管控模式。在实践中，房企在本地化、异地化发展初期，集团考虑到跨区域多项目扩张的潜在风险，往往与本地化项目管理一样，会对项目利润和风险最集中的全段直接操作，指导方案设计完成以后才交由项目一线去操作，所以房企初期大多以关键点管控型为主。而随着房企跨区域多项目战略发展的推进，集团总部需要管控越来越多不同区域和众多数量的项目，管理精力越来越不足，而一线也需要更多的操作灵活性，因此集团开始对项目运营的管控进行适当放权，从原来的前端关键点操作管控开始放手让区域一线去直接执行，集团只需要对整个过程的关键节点进行审批监控即可，由此集团完全过渡到运营监控型。

项目运营各阶段集团角色分析

》集团决策阶段：此阶段主要聚焦在项目运营前端即项目论证、项目策划和方案设计环节。在这个环节，地产公司负责具体运作，而集团以决策者的身份进行审批决策。具体而言，集团负责对前期关键节点工作成果进行听证决策，比如对方案设计进行听证决策。

》集团监督阶段：此阶段主要聚焦设计细化(扩初设计、施工图设计)、招标采购以及施工管理。在这个阶段，主要是集团监督，地产公司运作。集团监督主要是对目标成本的审批、项目决策、招标文件和招标计划，而在施工管理、进度和质量安全方面，集团主要采取备案的模式进行监督。

》集团服务支持阶段：此阶段主要聚焦营销管理、客户关系，在这个环节集团主要提供专业服务和资源支持。具体而言，地产公司负责具体运作，比如营销策划及销售，投诉管理和客户满意度的执行。而集团则负责对营销策划进行审批，并在重大投诉中以总部名义进行支持和处理(图2-1-3)。