产品进入渠道只是销售的开始，如果渠道后端没有推动动销、渠道管控的必要手段，就会引发窜货、砸价、乱市、滞销等现象。企业面对渠道冲突要做好库存管理、渠道管理、渠道成员的更换等工作。
1、库存管理
产品和资金的快速周转是创造利润最直接的方式，帮助渠道成员快速消化产品、回笼资金是厂商合作共赢的根本。如果我们的产品在渠道内一年周转的次数在10次以上与每年只有一次的周转，企业的利润是不一样的。一些强势的经销商为打击竞争对手，签下代理，进一批货压在仓库，这个市场基本上就不会有起色。产品在渠道内只做库存转移创造不了价值，企业要协助渠道成员的动销，协调好产品积压和缺货的问题。
积压及成因：产品积压占用大量的流动资金，催高了仓储和保管成本，影响资金的流动时间和机会收益。产品积压常因为“只压货，不卖货”，一种是销售经理的原因，为了达成任务目标，不按合理库存规范渠道成员，利用各种手段要求客户压仓，又没有帮助客户消化库存的思路和方法，导致客户“消化”不良；一种渠道成员的原因，在企业抛出各种富有诱惑力的促销政策后，贪图“小便宜”，不顾自己的实际销售能力，盲目存货或者为了保住自己的代理权，拿到年度销售返点，盲目压货，导致积压；还一种是双方的原因，业务员和客户都不能合理估算销售的相对“准确销量”，都担心货不够卖，造成库存过多。
缺货及成因：缺货使订货间隔期缩短，影响生产过程的均衡性，影响销售利润和企业信誉。缺货的原因主要是产销不协调造成的，主要表现在：生产的某个环节出了纰漏或者核心原材料（元器件）完全依赖外采而出现供应紧张，延误了产品交货期，错过产品销售的最佳时机，导致产品一上市就面临打折清货的命运；业务人员单纯销售，不关心产品最终流向，缺少对市场规律性的判断，有的业务人员甚至在旺季做促销，让本来就严峻的产能雪上加霜；渠道成员只按自己的喜好选择代理或销售产品；缺少必要的产品盘点，对存量没数，对需求量没有预测，导致产品缺货。
积压去库存，缺货快调配：业务人员要树立“可持续压货”的思想，要关注客户对订单的履行情况，教会渠道成员建立“进、销、存”信息，养成库存盘点的习惯，关注产品的流量、流向和流速，帮助渠道成员将库存控制在一个合理的尺度。积压产品立即启动处理机制：渠道内调换、厂家回购、捆绑买赠等去库存。比如，服装行业这种季节性和时尚性较强的行业企业一般会对积压产品1折回收统一折扣处理。缺货要及时补货：调拨，比如：药品零售要求品种非常全，出现缺货，我们可以寻求跨区域调配。畅销产品：科学判断制定合理库存，比如：啤酒旺季销售一般讲求1.5倍合理库存，就是上月销量乘以1.5倍作为安全库存，淡季是1，最旺一般不超过3倍。特殊产品要严格控制库存。
2、渠道管理
市场开发前期企业侧重渠道成员的数量，选择渠道成员进入市场；当渠道成员达到一定数量之后，企业要帮助渠道成员启动市场、管理渠道成员规范市场。
选择渠道商进入市场：我们在选择渠道商的时候常常困惑：选择什么样的经销商？经销商在哪里？人海茫茫总能找到跟自己脾气对路的渠道商，不管行不行，先拉进来再说。特别是一些新产品，新品牌只要有人愿意做这件事，我们都不妨来让他试一试呢？
如何选择渠道成员
去哪找？网络搜索、孤儿客户、老客户介绍、批发市场撒网、二批商、终端倒追、行业展会、广告、电话、套竞争对手等等，只要想办法总能找到经销商。
咋分析？看经营意识：对当地市场和终端是否了解，这两项是关键，决定我们的产品能不能让他有效的运作起来。看规模与实力：仓库、配送车辆和人员，这决定了他是实干派还是空想派，不要被他的描述所蛊惑，相信亲眼看到的才是真实的。看市场运作：渠道运作是长渠道还是短渠道，代理其他品牌的年度销售额，看看渠道里面的产品铺市率及终端生动化情况。看商业信誉：是否有货款障碍、是否有不良嗜好、库存管理是否到位等。看合作意愿：接待是否热情，对公司产品是否有长远规划。
谁能做？代理行业一线品牌且急于寻找利润产品的可以做；社会关系较广同时对市场经营保持竞争意识的可以做；有实力但不张扬谈话中为我们产品规划说出运作思路的可以做；主要精力用在渠道经营上且具有良好信誉度的可以做。
谁别做？精力已经转移到其他行业的不能做；实力有限不满足合作要求的不能做；能力不足以支撑持续发展的不能做；信誉度不高或有不良嗜好的不能做；行业经验为0想一夜暴富的不能做；看不起公司产品冷嘲热讽的不能做。
协助渠道商启动市场：我们找到渠道商只是进入市场的第一步，要把市场做起来更重要的是协助经销商赚到钱，然后交给他去运作。帮助经销商启动市场的更好办法是企业合理投入市场比单纯要求经销商运作更为现实，双方的投入比例至少各占一半。当然，厂家和渠道商的投入都需要市场监管部门有效监控，可以是渠道商先投入后报销，也可以厂家直接投入，这在协作中需要建立互信关系，费用得从营销中来，谁都不愿做只有投入没有回报的事情。
管理渠道商规范市场：企业对渠道的掌控力是内外因共同作用的结果。企业若要规范市场需要增强对渠道成员的掌控力就要设法给渠道成员提供更多的价值、利益，并且在这一利益的输出过程中尽可能优越于竞争对手，直至形成企业独特的核心渠道竞争力，帮助渠道商在有序竞争的市场环境中持续盈利从而促进企业的持续发展。
经销商管理的方法
奖励：企业要尽可能多的设置各种各样的提升经销商积极性的奖励办法，比如完成任务奖（月度、季度、年度）、首次进货奖励、全品项进货奖、新品推广贡献奖、渠道开发奖、增量奖励等等。
惩罚：对恶意窜货、恶意乱价竞争、大客户不报备等扰乱市场竞争的现象进行强制惩罚，防止在区域市场内自乱阵脚，价格崩盘，对终端失去掌控力。
合同：以合同形式来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；以合同的形式将奖励惩罚的措施体现在内，表明企业的规范性和法律效力。
服务：建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络、核心消费者等营销数据库；包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
感召：企业的愿景、使命、核心价值观以及年度营销战略规划，让经销商跟着企业走！通过企业年会、企业大学等形式建立起感召厂商共赢理念的文化园地。
渠道商有信用不佳的人，有喜欢把一个档期的促销费用说成两个档期的，有喜欢把所有投入费用都算在企业头上的，也有一些在精力、能力和实力上出现问题的渠道商，他们有时会故意掀起一些恶性的内部竞争，这时候我们就不得不考虑“挥泪斩马谡”，更换渠道商了。
3、更换渠道商
更换渠道商意味着更大的转移成本：砍掉授信太大，欠款较多的渠道商会造成呆坏账；砍掉库存过多的渠道商会有价格崩盘，低价倾销，市场丧失的风险；旺季更换渠道商，一年白忙。谁都没想到联姻时的愉快在分手时竟闹得这般纠结，更换渠道商是个智力活。
先扶后换，有礼有节：如果理念不同，应考虑是否通过沟通、培训等方式调整其思路；如果实力不够，看其是否还有培养的必要，通过厂家的支持能快速成长，不妨多支持一下，维护一个老客户的成本要低于开拓新客户的成本。如果确实理念相差很大，也不愿意做出改变，那厂商分手也是社会经济价值规律。
情义为重，动之以情：买卖不成仁义在，渠道商不能一砍了事，要说明原因，积极的帮他想办法处理库存，给他推荐一个有增长点的产品，继续跟他分享圈子里面的新项目信息等。虽然不再是一个战壕里的人员，但是都是圈中人，哪能不聚头呢？
先有对策，然后更换：找不到下家不要轻易换掉渠道商，这会让我们的行为看起来非常的可笑。我们在更换渠道商之前，要掌握渠道商的分销情况并强化与分销网络的关系。找下家前可不进行实质性的谈判，但可给下家透露更换渠道商的意思，看下家的意愿，给下家保证处理好以前的问题，实现渠道成员的合理过度。
当断则断，壮士断腕：更换渠道商常会激起渠道商的不满：“我不在这干，谁也别想在这里干下去”。还可能做出了砸价、冲货或拖欠货款的情况，这样的渠道商就是一颗“毒瘤”，继续合作没有什么好处，长痛不如短痛，必须当机立断，断臂求生。他这个月欠30万，下个月就会欠50万，账款逐渐攀升最终受伤的全是企业，所有的责任都由企业来承担。
所谓分分合合，熙熙攘攘，皆为利来，皆为利往，利益在渠道成员中形成，让我们看到了产品的流向，同时有一条暗线在助推动产品流动，那就是价格！
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