如何让业务员像玩游戏升级打怪一样，完成销售任务！

导读：招人难、留人难、管人难，几乎是每个经销商日常的烦心事，而有这样一家商贸公司撤销业务员岗位，取而代之，设立理货员岗位，将上述问题迎刃而解。他是怎么做的？一个简单的岗位名称以及岗位职责的变化，其背后有哪些用人逻辑和管理逻辑？

前段时间，看到顿洁供应链的创始人强会涛先生在发朋友圈：招聘理货员，一开始没太注意，但发得多了，便点了进去：“高薪诚聘理货员，月薪3000-5000元，工作地点就近安排”。这让我产生了好奇心。按常理说，经销商最缺的是业务员，在他这里怎么最缺理货员了？

带着疑问，笔者打了电话过去，追问为什么这么做，在这期间也咨询其他经销商朋友，反复思考顿洁用理货员而不是业务员背后的逻辑，同时也一直在思考是否有可复制性和推广性。

我把顿洁的理货员形式定义为员工的“小老板工程”。在解释“小老板工程”之前，首先清楚地描述一下，到底“理货员”这个岗位是什么，什么样的人成为理货员，日常干什么怎么干，收入考核是怎么制定的。

1. 理货员画像：女性，已婚，有子女，有一定经济压力，为人亲和，做事有耐心。善于沟通，有一定销售经验佳。

2. 理货员职责：负责周边20公里以内的50家左右传统小店的销售、推广工作；每日至少10家门店拜访，每家门店间隔不低于10分钟（APP管理），不设定具体拜访计划；

3.理货员收入：试用期间保底薪资3000元/月3个月，3 个月后无底薪；正式理货员的收入：商品提成 开店提成 任务奖励。

商品提成：根据商品的畅销程度设立不同坎级，按销售额的10%-5%设立不同等级（部分名牌产品没有提成）；

开店提成：新开门店奖励100元/家；

任务奖励：个别单品任务奖励、商品陈列奖励、新品进店奖励，以及阶段性非销售性任务，比如冰柜进店、招聘推荐、物料张贴等活动任务。任务分日、周、月。不同任务对应不同奖励金额。

为什么这样招人？强会涛告诉笔者，理货员机制是在2015年设置的，当时也是“被逼无奈”，没办法，招有经验的人招不到，只能退而求其次。但反观现在来看，却获得出其不意的效果，女士相对更有耐心，心细更愿意和店主聊天。

同时女理货员因为考虑照顾孩子不会轻易跳槽，传统渠道客情是第一重要，并且就在家附近工作，负责周边的传统渠道，中午下、午还能上下班接送孩子放学。因此，相对男业务员，女理货员的优势比较明显。

在分析关于理货员背后的逻辑前，先简单介绍一个顿洁：相信不少过亿经销商手上都至少有1-2个知名品牌，靠知名商品的畅销，最终走到亿元经销商行列，但顿洁不是。几乎没有知名品牌代理，绝大部分是以非知名产品为主。要想将非知名、多品项商品做到亿级销售收入，并非易事。顿洁能成为亿级经销商，理货员岗位的设计功不可没。

理货员岗位的设计，为什么能成功？ 简简单单是因为男换女，就近工作，无底薪靠提成？显然不是。笔者归纳了四点，便于你理解和思考，希望能带给你一些启发。

第一 降维招聘

降低一个标准招聘，让理货员干业务员的工作，以类似业务员的收入标准，提高理货员的工作热情和态度。这里有一个关键逻辑：以一周为单元，假设相同工作时间：常规1名基层业务员，150家门店，平均单店拜访时间a分钟（经销1-3品牌）；1名理货员，50家门店，平均单店拜访时间3a分钟（经销n个产品）。

商贸业务员或厂家业务员，往往负责1-3个品牌，单品有限，客单价相对一定，此时变量是订单数，所以追求单位时间内的订单数最大化，而顿洁有千余个产品，客单价或品项数是变量，理货员追求单位时间内的单店产出最大化。“以时间换单店产出”。

所以顿洁追求的是单店的品项数或客单价，而常规基层业务员追求的是订单数的最大化。当目标是单店的品项数或客单价时，业务员的单店停留时间决定了销售额的大小。

启示：50家门店的拜访半径，以及单店的拜访时长可以抹平销售技巧的缺乏，客情＞技巧。当经销商是多品项经营时，尤其是以非知名商品为主，理货员机制的设立值得经销商借鉴。同时，对于经销商转型区域B2B平台来说，同样适用。

第二 任务驱动

细分的任务驱动而非销量驱动。仔细看上述理货员的工作内容，核心有两个部分：第一，商品销售；第二做任务。实际上，对理货员来说，拜访门店的关键动因是完成公司给予的明确化任务，因为任务是当前的考核项，有对应的任务奖励。与此同时，顺带完成商品销售。

任务怎么来的？公司业务部门制定的阶段性指标，比如追求某个新品的铺市率，比如某个商品的阶段性销量任务。公司制定整体的策略目标，传导到基层业务后，不是目标和策略，而是已经细分为某一项具体且明确，伴随有激励的任务。理货员只需根据APP发布的任务，简单直接完成就可以。

启示：前段时间，阿里零售通的TPO1运营商尚瑞营销副总经理徐迂人，在快消品 互联网大会上的分享关于尚瑞如何做销售管理让笔者印象深刻，关注三点：第一阶段性关键指标；第二核心数据跟踪；第三营销活动RIO。

阶段性关键指标，围绕公司、商品、品牌的不同阶段制定不同的指标。对于经销商做经销生意来说，最核心的两个点：分销 动销。影响分销的变量：门店（已有门店和新增门店）；商品（商品SKU数） 价格（商品组合、促销政策返点）；影响动销的变量：陈列、推广（物料展示）、消费者促销等。将动销和分销指标切分成更细化的小项，具体到每个商品、每个单店设定不同的任务项目。

各项任务的设定是为了完成阶段性的任务，同时也关注核心数据（单品分销率、复购率、客单价）。强会涛告诉笔者，他只关注一点：综合毛利率。关注核心数据的背后是看商品或生意是否良性运营。

总结任务驱动：高层关注核心数据，判断是否良性健康；同时制定阶段性的发展目标；中层将发展目标拆解小目标，根据影响目标的变量将小目标变为具体、明确、简单的任务，继而驱动基层业务落实。

第三 及时反馈

有了明确细化任务后，为了促使理货员落地，必须配置相应的反馈系统。对于销售工作者来说，最直接的反馈就是奖励。顿洁对理货员的奖励按照不同类型任务设计每日、每周、每月奖励。

及时的奖励反馈为什么这么重要？得到CEO罗振宇在《知识就是力量》，有一期视频讲过这样一个例子：为什么很多人喜欢嗑瓜子，是因为你每嗑一个瓜子，你每付出一点，都会给你反馈，吃到的瓜子以及弥漫周边的香味，所以你会不知不觉磕掉一斤。

顿洁供应链总监李彬告诉新经销，“我们每月、每周，甚至每月都会发布任务，这个任务完成换另一个任务，完成任务就有奖励。让理货员的工作类似打游戏，打怪。每打完一个怪，就有相应的金币奖励”。

很多经销商给业务员安排任务，设立考核指标，为什么效果甚微。核心原因是反馈滞后，要完成当天、当周的工作，下月才有奖励反馈。有时滞后的奖励诱惑，不足以驱动当下业务员的工作。

再举小案例，比如你苦口婆心地让孩子好好学习，未来考上好大学，但考大学的这个目标，已经是十几年的事情，孩子感受不到当下的反馈，所以孩子就不可能爱上当下的事物。

第四 小老板心态

“小老板心态”是站在理货员的角度看的，小老板的典型心态是多劳多得。公司给予商品，工具、奖励、任务，并设定基础的管理标准，理货员在设定的范围内多劳多得。

销售工作本是一件相对自由且灵活的工作，经销商如果用“管、看、盯”的心态命令业务员工作，反而会适得其反。充分理解销售的属性，在设定的圈内，让业务员自由发挥，相信收获会更多。很多经销商喜欢说这样一句话：“你们不是为我做的，工资不是我给你们的，是你们自己挣的”。笔者认同这一句话，但经销商在实际的经营管理中，时时限制，时时监管。

过去我一直在思考，像顿洁的理货员机制是否存在可推广性，期间也询问过其他经销商。由于不少经销商是单一品项或少品项经销，或许存在一定的局限性，但对于234条（任务驱动、及时反馈以及小老板心态），新经销认为值得每位经销商借鉴和思考。