工商管理-第六章 组织
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工是协作的前提，但分工又离不开协作，否则分工就会失去意义，造成组织效率低下。组织结构的功能就在于为分工协作提供一个基本框架。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权与分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。组织结构的基本构成要素是分工与整合。（2016年单选，2016年名词解释）
第一节 组织结构
为确立分工协作的基本框架，必须确定的五个方面：分工关系；部门化；权限关系；沟通与协商；程序化。
（1）分工关系
组织职能可以细分为基本职能和辅助职能一样，基本职能和辅助职能也可以作进一步的分工。
◆分工给组织带来的利益
a、分工可以使各种工作简单化，在现场作业中表现得尤为明显。
b、由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
◆分工给组织带来的弊端（2010年简答题）
a、分工会带来工作的单调化。尤其是简单的重复工作，不可避免地会产生孤独和单调。当今欧美各国也在进行各种研究和尝试，以避免因过细的分工而造成的工作的非人性化。
b、分工会阻碍组织内部人员的流公司和动，降低其对组织变化的适应能力。在工作高度专业化的组织中，这种情形表现得尤为明显，随着环境和技术的变化，企业中的职务也应当作子相应的调整，如减少或增加某些职务。职位的调换会产生才职不相称的现象，在新的职位上，有些人很难掌握新的工作技能，导致他们对组织变革持抵制态度，就像机简答械工人反对工厂自动化一样。
c、专业化会助长组织内部的冲突。专业化操作要求人们不仅要具有相应的能力，而且还要形成相应的思维模式，人们的思维方式会因分工而异，从某种意义上说，这就是组织的分化，分化必然导致组织内部交流困难，分化还容易引起部门间乃至不同岗位工人之间的对立。
组织结构所要解决的第一个问题就是，全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的，市场协调是协调分工的重要手段之一。
（2）部门化
组成部门是组织协调的第一个方法。把组织的全体成员分别归属到若干部门，将使协调工作变得相对简单。大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。
每一个管理者能直接协调的下属的人数毕竟是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人员有一个客观的限度，称之为管理幅度。（2019年名词解释）
管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。需要弄清两个问题：
a、部门规模究竟以多大为宜，或者说组织以几个层次为宜。
b、部门化的方式问题，即如何将同一层次划分成不同的部门。常见的划分部门的方式有按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分。
一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。
（3）权限关系
集权和分权相结合是正确处理决策权限关系额的基本原则。集权是指将决策权尽量集中于组织上层，而分权是指将决策权限分散于组织下层。任何组织都是既需要集权又需要分权。集权和分权问题额的关键在于分权的程度。
集权和分权各有利弊，集权的优点是政令统一、上下左右行动协调。集权的缺陷：
a、所有事情必须征得上级许可，决策周期长。
b、缺乏第一手资料，决策科学性差。
c、排除下级对决策的参与，使下级有一种遭受冷落的感觉。
分权的优点是决策快速，员工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。
（4）协调与协商
传统的组织管理特别强调统一指挥原则，认为下级只能接受一个直接上级的指示和命令。以免多头领导，互相冲突。但在各部门之间的沟通和协调将变得困难，必须经过各自的管理者进行。为此必须设计横向沟通和协商路线。
（5）程序化
程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言。非程序化方法包括向上级请示、协商和管理者协商等。组织的程序化离不开程序的公文化。
第二节 组织结构形式选择
（1）制约组织结构的因素
影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模和环境变化。
◆信息沟通（2010年论述题）
信息沟通贯穿于管理活动的全过程。信息是组织保持与外部环境联系的中介。组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。具体有6方面要求：
a、要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。
b、沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助于语言文字，由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理中的偏差，往往造成信息传递的失真，引起误解，信息传递路线越长，失真的概率就越大，所以信息沟通的渠道要尽可能地短捷、高效。
c、信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每个层次，不能随意越过。否则，就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权力，造成不必要的猜疑和摩擦。
d、要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大的型组织中，信息沟通机构处于中心地位，它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力，能按企业目标和经营战略的要求，对各种信息作出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。受个人知识能力的限制，很少有个人能完全满足现代大型组织的要求。因此，必要时可配置专门机构和人员，协助管理人员担任此项工作。
e、保持信息联系的连续性。要求组织设计把重点放在职位上，而不能放在个人上， 即要因事择人而非因人设岗。同时，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。
f、重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系， 它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以，组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
◆技术特点
技术复杂程度决定着组织的分工和作业额的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小，管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面很大差异。
从技术稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和的权力都有明确、严格的规定。对于多变、不稳定的技子公司术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
◆经营战略
组织结构必须服从于经营战略，随战略的变化而调整。
组织发展阶段，扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等战略。
组织起步阶段，重点是扩大规模，此事不需要系统完整的组织结构。
地区开拓阶段，需要设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题。
纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率。
产品多样化阶段，可能引起组织结构的重大变革，从集权制结构转向分权制结构。
◆管理体制
管理体制的制约力是不可忽视的。
◆企业规模
组织结构额规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
◆环境文化
环境特点对组织结构中职权和划分和组织结构的稳定性有较大影响。面临环境复杂多变，有较大不确定性时，要求在划分权力时，给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时及时调整组织结构，增强企业对环境变动的适应能力。面临环境稳定可把握时，则把管理权较多的集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理。
（2）组织结构的调整
组织活动中，经常出现且需及时调整的问题主要来自以下方面：
a、分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰。
b、信息系统不流畅，沟通不良。
c、决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下。
d、机构雍容，人浮于事，办事手续繁琐。
e、本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统。
f、多头领导，不能形成统一的指挥系统。
g、授权不当，权责不对等。
h、组织缺区别乏创新、难以发展。
组织调整的策略有三种：一是局部调整策略；二是整体调整策略；三是抛弃策略。
（3）组织结构的形式（2015年论述题，2019年论述题）
组织结构并不能解决所有组织问题。一个组织能够正常运行，除了要选择合理的组织结构形式外， 还取决于人员配备、工作、激励、行为控制和组织文化等诸多因素。
◆直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，，又称军队式结构，其领导管理按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易；系统沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。企业规模扩大时，管理工作量超出个人能力承受限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
◆直线职能制（2011年简答题）
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长/经理领导下设置相应的职能部门，实行厂长/经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：（2017年论述题）
a、厂长/经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职责权限范围内对直接下属有指挥和命全资令权力，并对此承担全部责任。
b、职能管理部门是厂长/经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。但随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之公司和增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示汇报并使其往往无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。
◆事业部制
事业部制也称分权制结构，遵循“集中决策、分散经营”的总原则。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
优点：
a、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
b、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，自自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性。
c、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。
d、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
（4）矩阵制（2010年简答题）
由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，一个是为了完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
最大的特点是在于具有双道命令系统，小组成员既与要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统原则。
优点：（2016年简答题）
a、将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
b、能在不增加机构和人员编制额的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。
c、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门性工作的执行变得不再困难。
d、为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点：
组织结构关系较为复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的共偶就会左右为难，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。
（5）子公司和分公司
子公司是指受集团公司或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免等进行控制。子公司界定的四种形式：
a、A公司拥有B公司一半以上的普通股股本。
b、A公司拥有相对控制B公司与多数表决权的股本。
c、A公司能实际控制B公司的董事会。
d、B公司是A公司拥有的子公司的子公司。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，没有独立的章程和董事会，也没有独立的资产负债表，其全部资产是母公司资产的一部分。分公司可以在母公司授权下， 以母公司的名义独立经营，独立核算。
第三节 制度规范
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例、守则、规程、程序、办法等的总称。是合理组织集体协作行为、规范个人活动、实行科学管理、维系企业组织正分公司常运转的手段。
广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。
狭义的制度规范指组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为，规定活动程序和方法额制度规范。
（1）制度规范的种类（2019年多选）
◆企业基本制度
企业基本制度是企业的“宪法”，规定企业形成和组织方式的，决定企业性质的基本制度。包括企业的法律和财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次、决定企业组织根本的制度。
◆管理制度
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。比企业基本制度层次略低的制度规范。用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。
◆技术规范
涉及某些技术标准、技术规程的规定。反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性好规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。涉及内容主要有：各类技术标准到生产工艺流程乃至包装、保管、运输、使用、处理都有内在规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求，保养维修规定等。分公司
◆业务规范（2010年名词解释）
针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。其要子点包括：
a、业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。
b、业务规范多为定性的、程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。
c、业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法。
d、有些业务规范与其他制度规范往往有交叉、重叠的性质，与其他制度结合在一起。
◆个人行为规范
规范个人行为的，有些是其他类型的制度规范，是对个人行为起制约作用的制度规范的统称。
（2）制度规范的特点（2011年多选，2014年论述题）
◆权威性。制度规范一经形成，确定下来，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。
◆系统性。企业组织各方面、各层次均有完整配套、具体严密额的制度规范。
◆科学性。建立在科学合理的基础上。
◆无差别性。制度规范不对具体情况和具体人分别对待，在规范约束范围内一律对待，没有变通的余地。
◆借助强制力。强制力是制度发挥作用的力量，没有强制力的制度规范，只是一纸空文。在企业组织中，强制力主要表现为行政处分、降职降薪、开除惩罚措施上。
◆稳定性。
（3）制定管理制度规范的基本要求（2017年简答题）
◆从实际出发。要从企业组织实际出发，根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。
◆根据需要制定。要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范反而扰乱组织的正常活动。
◆建立在法律和社会道德规范基础上。企业制定的各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性，否则，企业组织整体在环境中的生存发展、对组织内部各方面的约束都会受到影响。
◆系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套额的体系。同时保证制度的一致性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一致的现象，同时要避免疏漏，形成一个完善、封闭的系统。
◆合情合理。一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情、不合理等情况出现。
◆先进性。制度规范的制定要从调查研究入手，总结本企业经验，同时吸收其他企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。
（4）制度规范的制定和调整
◆制度制定者
企业基本制度由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定，在与有关政府机关磋商基础上制定。
管理制度由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定。
技术规范有些直接来自国家标准和规定，有些以技术专家为主同约束对象和管理者协商制定。
业务规范主要是直线操作人员和管理人员制定。
个人行为规范通常在充分征求企业组织成员意见基础上由高层管理人员确定。
不管哪种类型额制度，都应充分考虑该制度约束对象的意见和要求，制度确定下来后，要靠他们执行，事前能否得到他们的理解和认可，直接关系到制度实施的状况。
◆制度规范的制定程序
a、提出
b、讨论和审查
c、试行
d、正式执行
◆制度规范的调整
制度规范应当保持较强的稳定性，当制度所赖以生存的前提条件发生变化时，制度也需要作相应调整，当管理协调整体结构发生变化时，必须相应作调整。
管理制度规范需要修改的情况
a、与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方。
b、企业管理基本决策有大的变化。
c、实施过程中暴露出制度本身不合理，不完善时。
管理制度规范需要废除的情况
a、企业组织破产倒闭，制度规范自然消除。
b、由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规范失去依托，失去意义。
c、制度约束额事项已告结束。
d、同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。
管理制度调整区别额的主要工作是修改工作。新制度正式推行前，要继续执行原制度，制度的调整不宜太频繁，局部的、小的不合理出现时不宜轻易修改制度，要维护制度规范的严肃性和稳定性。
第四节 制度化管理
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，称为制度化管理。
（1）制度化管理的实质
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。制度权威也可叫正式权威，个人权威则称非正式权威。正式权威来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定。是建立在强子公司制力的基础上，是法的权威，不是个人的权威。
（2）制度化管理的主要特征
◆在劳动分工的基础上， 明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
◆按照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
◆简答以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。
◆在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。
◆管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。
◆管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬、具有按资历、才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。
（3）制度化管理的优越性（2012年简答题）
◆个人与权力相分离。职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。
◆体现了理性精神和合理化精神。制度化管理是以理性的分析研究制定的管理规章和制度为基础，是一种不徇人情的管理体系。
◆适合现代大型企业组织的需要。
（4）制度化与人性
以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在推行制度化管理的同时，要处理好两组矛盾平衡关系：
◆“经”与“权”的关系
“经”指规范、原则、制度。“权”指权宜、权变，及衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜，根据情况变化采取适当措施，必要时采取变通办法。处理经与权的矛盾需要注意两点：
第一、根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。
第二、在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关紧要的方面可以适当方框，多给全资灵活性。
◆他律与自律的关系
借助于约束。强制手段规范个体行为叫他律。依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称为自律。
第一、个体自觉性、自我约束程序有限。，必须依靠他律发挥制度规范的作用。
第二、在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律额的范围。
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