股权激励咨询公司待遇(股权激励咨询培训机构)

组织逻辑

然后咱们来看看组织激励逻辑。在互联网的江湖中，一直都有英雄的传说。经常会听到说某小哥奋笔疾书用了三天编出一段代码引领了一个时代、或待遇改变了一个行业；某产培训机构品小姐姐离职直接导致整个产品和团队废掉。这其实是在说，个人能力对组织的影响力巨大，有点一夫当关的味道。

回头看看实体企业，有听说过谁一个人独挡一面从刨坑开始建起一栋楼或者生产出一咨询部手机来的么？没有，更没戏。我们看王健林、王石、任正非接受采访挂嘴边最多的一句话是什么，标准与体系。铁打的营盘流水的兵，管你谁来谁走，我自巍然不动。

（麦肯锡7S模型）

在实际的组织生态中，我们会看到，TD这个岗位在互联网公司能够发挥的空间更大，BP们也是：作为公司与员工，尤其是那些独挡一面的大拿们沟通的纽带，异常重要——你得给人不停送温暖呀，万一牛培训机构x大佬一个不开心离职了，那这锅可真不一定扛得住。

但实体企业则不然。实体企业OD所能发挥的作用更大：不断打造和优化营盘。BP们虽然也要维系公司与员工的关系，但并没有互联网公司看的那么重，更多的是想办法把员工的个人能力转化为组织能力，不断强化组织运行的稳定性和体系的健全健康程度。

当然，并不是说实体企业不用去关注个体需求，只要是人组成的组织，都需要。也不是说互联网公司不用关注组织建设，也需要，只是发挥的空间和建设的侧重不一样：在互联网公司，太多的条条框框往往会制约或束缚能力的发挥，不利于创新；而在实体企业中，个人力量的大小对整体结果产生的影响远没有那么大（别说有决策权的群体…），输赢靠的是系统整体性的协作。

生存逻辑

互联网公司待遇，大多以未来为预期，画大饼，编故事，花着投资人的钱，计激励算着股权或股价对应的虚拟数字，为理想奋斗，靠杠杆撬动价值收益，有种莫名的赌的成分。

实体企业，大多以效益为预期，靠着售卖一件件商品、提供实打实的服务，算计客户兜里还能掏出来多少个子儿，为活着奋斗，靠价值差获得利益，有点老黄牛的苦逼既视感。

从这个论点上讲，该不该叫“生存逻辑”我是有犹豫的，但现实就是，一分一分挣钱的实体企业，对成本异常敏感，对预算扣的精细，花钱小心翼翼。咨询公司靠ABCDEFG的互联网公司，人手ipad air、丰富多彩的办公室娱乐环境，活的活色生香。

互联网公司的早期阶段，盈利基本咨询公司是不咨询可能的，想活着，99%要靠资本扶持。从当初的电商争霸到百团大战、从打车软件到共享单车、从视频网站到短视频平台，资本野蛮，创业者贪婪——毕竟用别人的钱赌自己的明天，里外里都不亏。

而实体企业从成立的第一天开始，就是一个漫长的成长之路，没有一夜暴富的神话，大多是一步一步摸爬滚打拼过来的。华为今天的成就也不是这一股权年两的成绩，而是过去30年的积累股权，是厚积薄发的结果，至少没有互联网公司赌的成分那么大。

（互联网公司与实体企业发展曲线）

我们对比互联网公司和实体企业，会发现在价值回报方式上确实是有差异的。互联网公司主要靠激励，实体企业主要靠绩效，你看，又是底层逻辑的差异。

所以你会看到，互联网公司各种股权激励计划大行其道，福利待遇花样繁多，对于绩效考核大多都呵呵带过，将okr奉为圭臬。

其实还有很多底层的逻辑不同，如增长逻辑，互联网企业靠创新与速度、实体企业靠协同与稳健...要写下去内容太多，不能穷尽。并且，行业类型、发展阶段、劳动人群的不同都会对组织的管理逻辑产生重要影响。所以只想点一下题，告诉实体企业的管理者，不要随便抄作业，要抄也得会抄。